着力培養基層四能幹部

2020年4月2日總經理辦公會上，總經理王風華先生(Born)闡述了基層幹部是内部管理的(Of)基石，要(Want)着力培養基層四能幹部。

何爲(For)四能幹部？瓯海的(Of)企業理念定義爲(For)：能說、能寫、能看、能做的(Of)管理幹部即爲(For)四能幹部，并對“四能”的(Of)具體要(Want)求進行了诠釋：能說，即善于(At)溝通與分享，能将信息及時(Hour)的(Of)上傳下達，并能有效訓練和(And)激勵下屬；能寫，即善于(At)積累與總結，能對曆史經驗與教訓進行整理和(And)歸納，并展現出(Out)來(Come)給人(People)以(By)借鑒；能看，即善于(At)發現與分析，能透過事物看本質，發現規律與潛在(Exist)風險，并尋求解決之道；能做，即善于(At)解決與拍闆，能做正确的(Of)事，并把事情做正确，沒有理由、沒有借口，隻有結果。

在(Exist)企業創立之初，瓯海在(Exist)選用(Use)管理幹部方面同眼鏡行業其它公司一(One)樣，隻要(Want)該員工勤奮務實、忠誠可靠，懂一(One)些技術，對産品的(Of)各加工工序比較熟悉就可以(By)提拔爲(For)管理幹部，對管理幹部的(Of)素質沒有太高的(Of)要(Want)求，也沒有進行系統評估，基本上是以(By)技代管的(Of)模式。當時(Hour)企業的(Of)管理方式也比較粗放，隻要(Want)産量做出(Out)來(Come)了，差不(No)多能按客戶要(Want)求交貨，沒有重大(Big)的(Of)退貨或經濟損失等，這(This)個(Indivual)管理幹部基本上就算合格。其它方面如員工的(Of)言行舉止、6S現場管理、員工效率（基本上是采取個(Indivual)人(People)計件模式，靠單一(One)的(Of)經濟利益來(Come)驅動）、員工的(Of)培訓教育等都不(No)太重視。随着企業的(Of)發展，這(This)種以(By)技代管的(Of)模式漸漸突顯其管理的(Of)弊端。譬如企業文化得不(No)到(Arrive)傳承、企業制度不(No)能貫徹執行，企業内部管理形不(No)成體系，主要(Want)依賴于(At)人(People)去管理。另外，由于(At)管理幹部的(Of)管理方式過于(At)簡單粗暴，也導緻幹群關系緊張，員工的(Of)流失頻繁。後來(Come)公司嘗試着政技分開的(Of)管理模式，讓一(One)些有一(One)定文化知識的(Of)員工擔任車間基層幹部，但是在(Exist)實際工作(Do)中這(This)種政技分開的(Of)管理模式，在(Exist)生(Born)産一(One)線基層也突顯出(Out)了一(One)些問題，尤其是我(I)們的(Of)生(Born)産一(One)線基層幹部的(Of)動手能力太差、技術技能太薄弱。譬如，2018年春節開工，塑膠成品有一(One)條生(Born)産線的(Of)印字調機沒有按時(Hour)到(Arrive)崗，而我(I)們的(Of)成品管理不(No)會印字調機，影響了該生(Born)産線近3天的(Of)産量。還有，我(I)們公司現在(Exist)實行的(Of)是流水線生(Born)産模式，生(Born)産線每個(Indivual)崗位都是一(One)個(Indivual)蘿蔔一(One)個(Indivual)坑，如果某一(One)個(Indivual)員工請假或者上班時(Hour)間臨時(Hour)有事，又沒有人(People)來(Come)頂崗，就會造成整條流水線的(Of)物料積壓，甚至于(At)這(This)段時(Hour)間内沒有産出(Out)。這(This)時(Hour)候我(I)們就需要(Want)基層管理幹部要(Want)有動手能力，能頂崗，而且是多能工。比如，我(I)們的(Of)成品管理要(Want)懂印字、要(Want)會卡片、要(Want)能校架、還要(Want)熟悉檢驗标準和(And)包裝要(Want)求等。

這(This)幾年，公司培養了一(One)批“能說、能看、能寫、能做”的(Of)中高層管理幹部，但是公司的(Of)部分戰略還沒有找到(Arrive)落腳點，企業的(Of)轉型還未達到(Arrive)預期結果，企業的(Of)執行力還沒有明顯的(Of)提高。爲(For)何出(Out)現這(This)種現象呢，我(I)們認爲(For)是公司的(Of)基層出(Out)了問題，我(I)們的(Of)基層幹部如果不(No)具備上傳下達的(Of)有效溝通能力，不(No)具備培訓激勵下屬的(Of)能力，不(No)善于(At)發現和(And)解決問題，對不(No)良現象存在(Exist)心理近視……企業的(Of)管理水平就得不(No)到(Arrive)進一(One)步提高。如果基層管理幹部水準跟不(No)上企業發展需求，就會出(Out)現公司願景、使命、規劃、要(Want)求等停滞在(Exist)中層，下不(No)到(Arrive)基層，也就不(No)能有效傳遞給員工及從員工的(Of)行爲(For)中得到(Arrive)體現。那麽，如何解決這(This)些影響企業發展突出(Out)的(Of)問題呢？2020年公司圍繞“重周邊、強生(Born)産”的(Of)戰略項目，提出(Out)了讓管理回歸基層，着力培養四能型基層管理幹部，讓沖鋒在(Exist)一(One)線的(Of)班組長既懂管理又懂技術。

如何強化基層的(Of)隊伍,培養更多的(Of)四能型管理幹部呢？我(I)們将從以(By)下幾個(Indivual)方面去着手。

1、建立客觀、科學的(Of)資質認證機制。一(One)個(Indivual)基層幹部是否符合崗位要(Want)求，我(I)們不(No)能憑印象、憑關系，要(Want)有一(One)套科學的(Of)崗位評估标準，再根據評估标準組織評估工作(Do)。過去我(I)們工程部對技術崗位的(Of)資質認證缺乏科學的(Of)評估标準，評估程序也不(No)夠嚴謹。個(Indivual)别人(People)員等到(Arrive)要(Want)發工資了才匆匆忙忙去實施評估工作(Do)。這(This)種缺乏系統性，草率的(Of)評估方法，既不(No)客觀、也不(No)全面、更不(No)符合邏輯。我(I)們的(Of)崗位評估工作(Do)對新招聘的(Of)員工要(Want)從源頭開始，即從面試時(Hour)就應根據評估标準去評估。我(I)們不(No)但要(Want)聽他(He)講，還要(Want)讓他(He)寫，而且讓他(He)做，做即是考核他(He)的(Of)操作(Do)能力和(And)技能水平。俗話說得好“是騾子是馬要(Want)拉出(Out)來(Come)溜溜”，以(By)免“光說不(No)練假把式”的(Of)人(People)員混進我(I)們公司。對原有的(Of)基層管理幹部也要(Want)進行摸底，也就是對所有的(Of)基層幹部重新評估。對一(One)些不(No)符合要(Want)求的(Of)基層幹部，我(I)們可以(By)采取調崗、重新約定試用(Use)期、甚至辭退。對一(One)些在(Exist)某些方面不(No)足的(Of)基層幹部，我(I)們可以(By)培養使用(Use)，通過培訓補其短闆，培訓結束後組織再次評估，評估合格後才允許上崗。

2、組織培訓。公司每年要(Want)組織一(One)些培訓班，如儲幹班、青幹班、中階班、特訓班等。其目的(Of)就是提升我(I)們管理幹部的(Of)綜合素質和(And)管理能力。在(Exist)今後的(Of)培訓工作(Do)中，我(I)們要(Want)做到(Arrive)培訓規劃的(Of)前瞻性，培訓計劃的(Of)針對性，培訓内容的(Of)适用(Use)性。培訓規劃的(Of)前瞻性是指培訓策劃要(Want)基于(At)戰略規劃的(Of)基礎上，比如說公司的(Of)戰略規劃中有“全産業鏈”，那麽在(Exist)培訓工作(Do)就應走在(Exist)戰略項目實施前面，提前培訓“全産業鏈”戰略項目中如物流、電商、眼鏡包材等所需的(Of)人(People)才和(And)知識。培訓計劃要(Want)有針對性是指在(Exist)制定培訓計劃前要(Want)充分收集培訓需求，根據培訓需求和(And)各部門内部的(Of)不(No)足來(Come)制定培訓計劃。培訓内容的(Of)适用(Use)性即要(Want)求我(I)們的(Of)課程開發需接地氣，高大(Big)上的(Of)講義固然好，但員工聽不(No)懂、做不(No)到(Arrive)所授即所需，也就失去了培訓的(Of)意義。在(Exist)基層幹部培訓方面，我(I)們既要(Want)提升他(He)們的(Of)溝通能力、協調能力、執行能力，還要(Want)培訓他(He)們的(Of)技術技能和(And)動手能力。我(I)們的(Of)培訓方式也應是多樣性和(And)多途徑的(Of)，有課堂授課、有實操作(Do)業。我(I)們可以(By)通過早會和(And)周例會來(Come)培訓基層管理的(Of)語言表達能力和(And)邏輯思維能力；我(I)們可以(By)通過“一(One)幫一(One)”活動和(And)導師制來(Come)培訓他(He)們的(Of)溝通能力；我(I)們可以(By)通過每月讀一(One)本書來(Come)豐富他(He)們的(Of)理論知識；我(I)們可以(By)通過寫計劃總結、心得體會來(Come)提升他(He)們的(Of)“能寫”等。總之，我(I)們要(Want)讓基層幹部在(Exist)工作(Do)中學習、在(Exist)學習中工作(Do)，既要(Want)把理論知識付諸于(At)實踐，又要(Want)在(Exist)實踐中學會總結和(And)改善。

3、開展績效評估。資質認證是否客觀和(And)科學，培訓工作(Do)是否達到(Arrive)預期效果和(And)要(Want)求，最終要(Want)體現在(Exist)結果上，而績效評估就是最好的(Of)驗證方法。在(Exist)績效評估應用(Use)上，我(I)們不(No)但要(Want)應用(Use)在(Exist)加薪、晉升、崗位等級評定等方面，績效評估還應與育人(People)、用(Use)人(People)、留人(People)機制相結合。公司将對所有參與考核的(Of)人(People)員建立亮燈機制，亮燈機制分爲(For)綠燈、黃燈、紅燈和(And)黑燈。綠燈是合格人(People)員，黃燈屬于(At)有一(One)個(Indivual)月考核不(No)合格人(People)員，紅燈是連續兩個(Indivual)月考核不(No)合格人(People)員，黑燈是連續四個(Indivual)月考核不(No)合格且系統推薦強制辭退的(Of)人(People)員。當然對獲得黑燈的(Of)人(People)員公司根據崗位的(Of)重要(Want)性和(And)該崗位新員工到(Arrive)崗情況，公司高層有一(One)次激活的(Of)機會，即有一(One)個(Indivual)月的(Of)寬放期。

最後，企業要(Want)想發展壯大(Big)，我(I)們必須加強基層隊伍建設，培養更多的(Of)四能型基層管理幹部，我(I)們要(Want)“重在(Exist)基層、也赢在(Exist)基層”。隻有根基打紮實了，企業的(Of)戰略規劃才能轉化爲(For)行動和(And)結果，才能真正實現“以(By)管理創造效益”的(Of)企業理念。