中層幹部要(Want)當好築路人(People)
2020年5月7日在(Exist)總經理辦公會上，總經理王風華先生(Born)闡述了中層幹部要(Want)當好築路人(People)。
在(Exist)工作(Do)中，常常收到(Arrive)我(I)們中高層幹部這(This)樣的(Of)郵件回複：“我(I)将親自盯緊這(This)個(Indivual)項目，避免同樣的(Of)問題再次發生(Born)”，“我(I)已對責任人(People)進行了扣分和(And)處罰，若再次發生(Born)此類問題，将對相關責任人(People)實施連帶責任，我(I)本人(People)将接受某某處罰”等等。誠然，對犯錯的(Of)員工我(I)們應追責、發生(Born)了問題中高層幹部也應關注，畢竟我(I)們要(Want)解決當下的(Of)問題。這(This)類管理幹部的(Of)回複看似決心很大(Big)、責任強、也敢擔當，實質上還是一(One)種救火式的(Of)管理思維。工作(Do)上難免發生(Born)問題，但是出(Out)了問題我(I)們除了處罰和(And)盯緊之外，是不(No)是應該去分析導緻問題發生(Born)的(Of)真正原因？我(I)覺得通過制定預防措施遠比“盯”和(And)加大(Big)處罰力度更符合管理邏輯，也更能從源頭解決問題。從源頭去分析、策劃和(And)預防，其本質上就是要(Want)從機制上去解決問題，畢竟我(I)們不(No)是千手觀音，也沒有千裏眼和(And)順風耳。那麽誰來(Come)建立各部門的(Of)管理機制呢？公司對部門負責人(People)的(Of)職能定位爲(For)搭班子、建體系、定計劃，從職能定位我(I)們不(No)難看出(Out)中層幹部就是建體系當之無愧的(Of)築路人(People)。
一(One)、做好路線策劃
高層幹部是企業定戰略、做規劃，并帶領團隊朝着目标前行的(Of)指路人(People)。具體到(Arrive)路該怎麽修，比如哪些地方需要(Want)架橋，哪些地方需要(Want)挖遂道，哪些地方需要(Want)安裝紅綠燈，哪些地方需要(Want)設置道路标識等都是中層幹部的(Of)工作(Do)。對于(At)我(I)們企業來(Come)說，做好路線策劃就是理好幾個(Indivual)方面的(Of)邏輯，即工程部的(Of)NPI、物流邏輯、業務邏輯、生(Born)産邏輯和(And)人(People)力資源管理邏輯等。很多企業在(Exist)質量管理上都走過這(This)樣的(Of)彎路，最開始認爲(For)質量是檢驗出(Out)來(Come)的(Of)，于(At)是通過加大(Big)檢驗力度來(Come)防止不(No)良品流入客戶手中，時(Hour)間一(One)長我(I)們發現這(This)種“堵”的(Of)方式和(And)片面依賴于(At)事後把關，依然解決不(No)了問題。後來(Come)提出(Out)品質是制造出(Out)來(Come)的(Of)，可是在(Exist)制造過程，我(I)們發現很多異常是前期策劃不(No)當和(And)結構設計不(No)合理所引起的(Of)。最後才意識到(Arrive)品質是策劃出(Out)來(Come)的(Of)。要(Want)想真正把品質問題從源頭解決，我(I)們就應該在(Exist)工程策劃階段把技術難題解決掉，把工藝流程規劃好，把品質關鍵控制點策劃好，把标準效率制定好等，我(I)們不(No)能把生(Born)産車間當作(Do)解決異常的(Of)主戰場。正如我(I)常對大(Big)家說的(Of)“走出(Out)實驗室就沒有高科技，走出(Out)工程部就應能批量和(And)快速生(Born)産”。搞好前期策劃、梳理運營邏輯、制定管理和(And)産品标準等是我(I)們中層幹部和(And)周邊部門存在(Exist)的(Of)價值，也是“重周邊、強生(Born)産”戰略項目的(Of)真正落腳點。
二、夯實路基
流程理清了、标準制定了、管理機制也完善了，這(This)隻是完成了築路工作(Do)的(Of)第一(One)步。如果路基沒搞好汽車開上去就會颠簸、就會發生(Born)交通事故，甚至會塌方。中層幹部作(Do)爲(For)築路人(People)的(Of)另一(One)個(Indivual)任務就是夯實路基。在(Exist)“人(People)、機、料、法、環”五大(Big)要(Want)素中，人(People)是最重要(Want)的(Of)因素，也是最不(No)穩定的(Of)要(Want)素。要(Want)想夯實路基，首先應從選人(People)和(And)培訓人(People)着手。前幾年，人(People)力資源部在(Exist)夯實路基這(This)方面的(Of)工作(Do)做得不(No)紮實，在(Exist)招人(People)方面沒有要(Want)求或者說沒有對聘任的(Of)員工實行嚴格的(Of)崗位資質認證，人(People)資部隻管招人(People)不(No)注重招進來(Come)的(Of)員工用(Use)得怎麽樣，不(No)去研究招來(Come)的(Of)人(People)是否發揮作(Do)用(Use)。比方說，我(I)們的(Of)設計人(People)員有10來(Come)個(Indivual)，但是每次參展總感覺推薦給客戶的(Of)新品還遠遠不(No)夠，在(Exist)所有新項目開發中我(I)們自主設計的(Of)項目不(No)多，甚至當前我(I)們繪圖科的(Of)負荷還不(No)足。如果招進來(Come)的(Of)人(People)不(No)能勝任工作(Do)就會造成人(People)力資源浪費。我(I)們招進來(Come)的(Of)員工應是合格品或者是潛力股，而不(No)是不(No)良資産。正如我(I)經常對團隊講的(Of)“培訓一(One)方面是爲(For)了讓新員工熟悉企業的(Of)要(Want)求，如制度、文化和(And)流程等，另一(One)方面是讓員工變得更優秀。培訓目的(Of)不(No)是把一(One)個(Indivual)不(No)良品變成合格品或者說把一(One)個(Indivual)半成品培養爲(For)成品”。如果招進來(Come)的(Of)人(People)不(No)能勝任工作(Do)就會導緻異常頻發，就會導緻一(One)個(Indivual)人(People)應做的(Of)事需兩個(Indivual)人(People)來(Come)完成，就會形成“養不(No)足而損有餘”。什麽是“養不(No)足而損有餘”？舉個(Indivual)例子說明一(One)下：公司大(Big)多數車間推行的(Of)是流水線生(Born)産模式，如果某條流水線的(Of)搭架員工的(Of)效率低，考慮到(Arrive)均衡生(Born)産，其它如包腳、抛光等工序的(Of)人(People)員就得等這(This)名做得慢的(Of)搭架員工。或者說動作(Do)慢的(Of)員工效率就決定了整條生(Born)産線和(And)整條生(Born)産線員工的(Of)效率。最終就會導緻手腳快、效率高的(Of)員工得不(No)到(Arrive)應有的(Of)薪資待遇。我(I)一(One)再強調：在(Exist)情感上和(And)生(Born)活上我(I)們同情弱者，在(Exist)工作(Do)上我(I)們不(No)能同情弱者，因爲(For)弱者會影響團隊的(Of)戰鬥力。當然，對屬于(At)潛力股的(Of)員工，我(I)們還是要(Want)以(By)長遠發展的(Of)思維去處理問題，即根據階梯目标對他(He)們組織相應的(Of)知識和(And)技能培訓。
三、設好路線标識
在(Exist)城市道路上、高速公路上、國(Country)道、山路上等設置了很多道路标識，這(This)些标識起到(Arrive)警告、禁止、限制、指示等作(Do)用(Use)。作(Do)爲(For)企業的(Of)中層管理在(Exist)築路時(Hour)也應規劃好路線和(And)警示标識，并在(Exist)工作(Do)上應用(Use)好這(This)些标識。公司建立各管理模塊的(Of)預防機制和(And)五級預警機制，比如交期類預警、品質類預警、物料類預警、績效考評預警、綜合考核分預警等。當員工、班組或部門沒有按要(Want)求做事或達不(No)到(Arrive)預期目标時(Hour)，系統就會發出(Out)預警郵件、短信或電話。當我(I)們管理幹部收到(Arrive)這(This)些預警時(Hour)就應及時(Hour)導入嵌入式管理模式，到(Arrive)現場去解決問題，并且根據公司“異常處理三不(No)放過原則”去處理問題：即事故原因分析不(No)清不(No)放過，事故責任或團體沒有受到(Arrive)教育不(No)放過，沒有采取切實可行的(Of)預防措施和(And)處理結果未經驗證不(No)放過。
中層幹部既是路線、标識的(Of)策劃者，也是路基的(Of)夯實者。隻有流程清晰了，标準确定了，體系才能正常運行，企業運營也就會進入良性循環。所以(By)，隻有中層幹部當好這(This)個(Indivual)築路人(People)，我(I)們的(Of)企業才能朝着品質更好、成本更省、速度更快、效率更高的(Of)目标前行。