物流工作(Do)應有全局觀、前瞻性和(And)抓住關鍵控制點

2020年8月20日，在(Exist)總經理辦公會上，總經理王風華先生(Born)闡述了物流工作(Do)應有全局觀、前瞻性和(And)抓住關鍵控制點。

自公司提出(Out)“大(Big)物流”概念以(By)來(Come)，物流部在(Exist)全局觀、前期訂單預測以(By)及瓶頸工序産能規劃等方面還存在(Exist)不(No)足。這(This)就導緻物流、信息流、數據流不(No)夠通暢，也直接影響了公司的(Of)産品交付能力。 

一(One)、物流工作(Do)應具有全局思維。

物流部是生(Born)産運營的(Of)大(Big)腦和(And)神經中樞。它如同軍隊中的(Of)作(Do)戰部和(And)參謀部，它既要(Want)搞好MPS排單、物料配套，也要(Want)協調人(People)、機、料等資源，而且要(Want)控制生(Born)産進度、報備和(And)跟蹤異常等。也就是說物流部的(Of)工作(Do)是在(Exist)保證按客戶要(Want)求交付産品和(And)産出(Out)最大(Big)化的(Of)前提下，要(Want)把管理觸角延伸到(Arrive)供應商和(And)工廠内部的(Of)每一(One)個(Indivual)環節，并把影響物料配套、生(Born)産進度和(And)交期服務的(Of)各種信息通過觸角和(And)神經系統反饋給大(Big)腦，通過大(Big)腦分析，進行二次資源分配和(And)調節。如果物流部不(No)能發揮大(Big)腦或神經中樞作(Do)用(Use)，那麽生(Born)産和(And)資源供應部門就會打亂仗，如同早期的(Of)物流工作(Do)，生(Born)管員不(No)管物料是否配套隻管排單；生(Born)産部門不(No)管出(Out)貨需求，有什麽物料就做什麽訂單，整個(Indivual)生(Born)産成無序狀态，達不(No)到(Arrive)“所發即所排、所排即所做、所做即所需”的(Of)管理要(Want)求，更做不(No)到(Arrive)一(One)切均在(Exist)掌控中。

二、物流工作(Do)應具有前瞻性。

目前，MPS計劃的(Of)現狀是業務部下什麽訂單，計劃部門就排什麽訂單，沒有前瞻性，沒有預測能力。因爲(For)我(I)們公司是以(By)訂單爲(For)主的(Of)制造型企業，如果儲備太多庫存或采用(Use)備料模式就會造成資金壓力。由于(At)物流工作(Do)沒有前瞻性和(And)預測能力，也就導緻在(Exist)某一(One)段時(Hour)期内客戶的(Of)新項目下單了，前期資源還配備不(No)足、技術支持還不(No)能滿足客戶新項目的(Of)需求。由于(At)前期準備工作(Do)不(No)充分導緻生(Born)産車間常常出(Out)現停工待料、生(Born)産計劃經常出(Out)現無序調整、物料庫存周期過長等。這(This)無形中拖長了制造周期、影響了有效産出(Out)和(And)産能的(Of)均衡性。其實，顧客下單是有一(One)定的(Of)規律可尋的(Of)，我(I)們可以(By)從自主開發的(Of)新産品款數、新産品命中率、客供新項目、客戶的(Of)返單率、返單周期等指标找出(Out)相應規律，并結合ERP系統的(Of)大(Big)數據進行分析，基本可以(By)預測到(Arrive)在(Exist)哪段時(Hour)期、哪些客戶會下多少訂單。再說，我(I)們的(Of)客戶是相對固定的(Of)，與公司合作(Do)的(Of)大(Big)多數是老客戶，新客戶開發是根據企業的(Of)發展戰略每年也就開發一(One)兩個(Indivual)客戶。在(Exist)今後工作(Do)中，我(I)們要(Want)在(Exist)訂單預測上下功夫，隻有做到(Arrive)“春江水暖鴨先知”， MPS計劃才具有科學性和(And)可執行性。

三、物流工作(Do)應關注關鍵工序

很多時(Hour)候，物流工作(Do)隻抓主工序，對輔助工序和(And)瓶頸工序的(Of)管控力度比較弱。随着客戶需求的(Of)變化，産品結構也越來(Come)越複雜。比如早在(Exist)十年前金屬架結構簡單，基本上是連體腳絲再加上塑膠腳套，電鍍顔色也就是槍、銀、金、咖啡等幾種顔色，而且是單色。再看看現在(Exist)的(Of)産品結構，僅定型腿上的(Of)工藝就有很多種，如包花、貼背膠、鑲鑽、燙印等，而這(This)些包花、貼背膠、鑲鑽、燙印的(Of)輔助工序如果沒有好好管控、沒有提前做好技術支持、沒有提前規劃産能就會影響整體生(Born)産進度。從現階段的(Of)狀況來(Come)說，其實ERP系統中每周闆材裝配發生(Born)很多轉序不(No)誠信的(Of)預警就是因爲(For)我(I)們在(Exist)制定生(Born)産計劃時(Hour)沒有考慮到(Arrive)輔助工序和(And)瓶頸工序所導緻的(Of)。這(This)些輔助工序和(And)瓶頸工序如果不(No)能有效管控，它就是短闆，如同木桶原理，輔助和(And)瓶頸工序決定了木桶裏能裝多少水。所以(By)，物流工作(Do)一(One)定要(Want)關注這(This)些輔助工序，把所有制約生(Born)産進度的(Of)輔助工序當作(Do)瓶頸工序來(Come)抓，當作(Do)重點工作(Do)來(Come)抓。而不(No)是對電鍍、點推闆、包花、貼背膠、鑲鑽、燙印等這(This)些暫時(Hour)委外的(Of)工序不(No)聞不(No)問。從企業長遠發展的(Of)角度來(Come)講，無論是團隊建設，還是技術研發和(And)系統支持，我(I)們都要(Want)适當的(Of)把資源向這(This)些瓶頸工序傾斜，工程、品質和(And)物流等職能部門要(Want)滲透進去，深入進去。

隻有具備全局思維才能發揮物流部的(Of)神經中樞作(Do)用(Use)，隻有做好訂單的(Of)前期預測才能提高計劃的(Of)可執行性，隻有解決瓶頸問題才能确保生(Born)産順暢。隻要(Want)解決好這(This)三個(Indivual)方面的(Of)問題，我(I)相信我(I)們的(Of)物流、信息流和(And)數據流會更加暢通，我(I)們的(Of)産品交付能力會逐步滿足客戶的(Of)需求。