着力培育改革創新土壤

2020年10月5日，在(Exist)周一(One)經理例會上，總經理王風華先生(Born)闡述了調動團隊和(And)個(Indivual)體創新的(Of)主動性、積極性，喚醒其“自我(I)驅動”，是保持企業競争力的(Of)重要(Want)引擎。

這(This)些年，推動企業内部改革和(And)創新的(Of)驅動力主要(Want)來(Come)源于(At)外部和(And)高層，比如到(Arrive)其它企業參觀和(And)參加展會看到(Arrive)的(Of)、學到(Arrive)的(Of)，或來(Come)自于(At)設備廠、配件廠的(Of)推薦，或來(Come)源于(At)客戶的(Of)需求，或來(Come)自于(At)高層的(Of)要(Want)求等。團隊内部的(Of)改革創新意願不(No)強，自我(I)驅動力不(No)足。企業内部運營過程中遇到(Arrive)的(Of)痛點，我(I)們很少有人(People)去探索、琢磨，很少有人(People)下決心把這(This)些痛點解決掉，爲(For)企業的(Of)競争力搶到(Arrive)制高點。

一(One)、提高改革創新意願。

創新是引領發展的(Of)第一(One)動力，是企業可持續發展的(Of)戰略支撐。我(I)們的(Of)企業價值觀是“擁抱并驅動變革”，要(Want)想踐行企業價值觀，就需要(Want)提高我(I)們的(Of)創新意願。所謂創新意願是指創新的(Of)主觀願望。創新意願決定着是主動去做還是迫于(At)壓力被動去做，決定着創新究竟是“随便做做”還是“全力推進”。這(This)些年，公司也推行了一(One)些技術方面的(Of)改革，比如點推闆、燙印、刀路圖、刀具标準化、抛光标準化、噴漆标準化、塑膠架水滾等項目。這(This)些項目有的(Of)推了好多年才剛剛有點成效，有的(Of)項目推行了一(One)段時(Hour)間又停了下來(Come)，有的(Of)項目至今還沒有眉目……總體來(Come)說，我(I)們的(Of)改革創新成果不(No)理想，未能達到(Arrive)預期結果。導緻改革創新成果不(No)理想的(Of)原因是什麽？我(I)覺得是我(I)們的(Of)團隊創新意願不(No)足，對創新的(Of)本質和(And)必要(Want)性缺乏正确把握，習慣于(At)安逸守舊、習慣于(At)按部就班、習慣于(At)被動接受。如果主觀認識不(No)到(Arrive)位，會對企業創新的(Of)持續性造成不(No)良影響。從某種程度上說，創新意願決定了創新的(Of)深度和(And)高度，甚至影響了企業的(Of)長遠發展。

二、提高改革創新能力

企業内部的(Of)改革創新沒有取得實質性的(Of)成果一(One)方面是因爲(For)創新意願不(No)足，另一(One)方面可能是創新能力的(Of)欠缺。所謂創新能力是指實施創新所具備的(Of)客觀技能和(And)資源。在(Exist)7月份，我(I)帶着公司高層團隊到(Arrive)玉環配件廠走訪，發現配件廠很多加工工藝實行了自動化改革。比如康華配件制造的(Of)自動化程度、自動輪絲機的(Of)降噪設備改良、配件制造設備的(Of)自主研發和(And)制造能力等，既讓我(I)們感受到(Arrive)眼鏡行業自動化程度的(Of)突飛猛進，又讓我(I)感覺到(Arrive)企業團隊改革創新能力的(Of)不(No)足。要(Want)想提高改革創新能力，一(One)方面要(Want)提高我(I)們團隊的(Of)專業化程度。另一(One)方面我(I)們要(Want)從統籌規劃、環境營造、資源配置三個(Indivual)方面下功夫。統籌規劃是明确未來(Come)一(One)段時(Hour)期企業的(Of)創新定位、創新主體、創新目标，在(Exist)關鍵問題上做出(Out)抉擇，明确創新能力的(Of)獲取途徑和(And)方式，并對創新體系的(Of)責任人(People)、關鍵實施路徑、步驟、方法、時(Hour)間節點等做出(Out)部署和(And)安排。要(Want)想獲得創新成效，創新環境的(Of)建立也非常重要(Want)，我(I)們要(Want)針對不(No)同的(Of)群體和(And)創新目标，建立分層次的(Of)創新激勵機制，并做好創新文化宣導。創新資源的(Of)配置是根據創新規劃目标和(And)體制的(Of)要(Want)求，優化和(And)調配各類資源，以(By)保障創新能力的(Of)發揮。

三、改革創新從痛點開始

企業的(Of)改革創新包括機制創新、管理創新和(And)技術創新。每一(One)項改革創新都是根據企業發展的(Of)實際需求來(Come)決定的(Of)，或者說是爲(For)了解決企業内部的(Of)痛點而推行的(Of)。什麽是痛點？痛點就是長期困擾企業經營且當前必須解決的(Of)頑固性難題，或者是企業未來(Come)發展即将面臨的(Of)問題。比如公司推行的(Of)嵌入式管理模式就是解決當前一(One)些部門目标不(No)明确，執行過程偏離軌道的(Of)問題。還有，前幾年注塑架一(One)直被合模線、磨水口、刮圈、刮肶這(This)些問題所困擾。磨水口、刮圈、刮肶這(This)些工序看似簡單卻給公司增加了人(People)力成本、延長了制造周期、影響了産品質量等。其實，這(This)些工序完全可以(By)通過模具改良或機器換人(People)來(Come)解決。今年，公司通過機器換人(People)、模具改良和(And)水滾工藝改革等方式基本解決了合模線、磨水口、刮圈、刮肶等問題。比如消除配件的(Of)飛邊工序是應對企業未來(Come)面臨的(Of)問題。配件飛邊的(Of)工作(Do)環境相對來(Come)說髒、亂、差，随着90後和(And)00後将成爲(For)企業的(Of)主力軍，這(This)些工序将面臨着招工難的(Of)問題，我(I)不(No)隻一(One)次強調要(Want)通過技改和(And)機改來(Come)取代這(This)些工序。在(Exist)機制創新方面，我(I)們也要(Want)與時(Hour)俱進，避免出(Out)現“不(No)拉馬車的(Of)士兵”。“不(No)拉馬的(Of)士兵”故事是：一(One)位年輕有爲(For)的(Of)炮兵軍官上任伊始，到(Arrive)下屬部隊視察。他(He)在(Exist)幾個(Indivual)部隊發現相同的(Of)情況：在(Exist)一(One)個(Indivual)操練中，總有一(One)名士兵自始至終站在(Exist)大(Big)炮的(Of)炮管下面紋絲不(No)動。軍官不(No)解，究其原因，得到(Arrive)的(Of)答案是：操練條例就是這(This)樣要(Want)求的(Of)。軍官回去查閱軍事文獻發現：長期以(By)來(Come)，炮兵的(Of)操練條例仍遵循非機械化時(Hour)代的(Of)規則。站在(Exist)炮管下士兵的(Of)任務是負責拉住馬的(Of)缰繩（在(Exist)那個(Indivual)時(Hour)代，大(Big)炮是由馬車運載到(Arrive)前線的(Of)），以(By)便在(Exist)大(Big)炮發射後調整由于(At)後坐力産生(Born)的(Of)距離偏差，減少再次瞄準所需要(Want)的(Of)時(Hour)間。現在(Exist)大(Big)炮的(Of)自動化和(And)機械化水平很高，已經不(No)再需要(Want)這(This)樣一(One)個(Indivual)角色了，但操練條例沒有及時(Hour)調整，因此才出(Out)現了“不(No)拉馬的(Of)士兵”。

在(Exist)今後的(Of)工作(Do)中，我(I)們要(Want)激發團隊和(And)個(Indivual)體自我(I)驅動的(Of)創新意願，提高團隊創新能力，通過解決企業的(Of)痛點，爲(For)企業的(Of)競争力搶到(Arrive)制高點。并着力培育創新土壤，讓每一(One)個(Indivual)員工參與到(Arrive)改革創新中來(Come)，在(Exist)企業内部營造一(One)種敢于(At)創新、樂于(At)創新的(Of)企業文化。