企業内部要(Want)避免内卷化效應

2020年11月14日，在(Exist)總經理辦公會上，總經理王風華先生(Born)重點闡述了企業内部要(Want)避免内卷化效應。

前幾天，金屬成品管理曾梅在(Exist)産前試制和(And)首檢确認過程中，發現A080客戶一(One)款金屬架的(Of)腳套有波浪紋、腳套與金屬腳絲的(Of)接口位起包。調查發現，導緻上述品質異常的(Of)原因有：調機員不(No)對圖紙把方針打成圓針，震機加工沒有出(Out)入震機時(Hour)間記錄，沒有測量震機時(Hour)間的(Of)工具，檢驗流程走過場等。通過這(This)個(Indivual)案例可以(By)看出(Out)，爲(For)保障産品質量，公司設置了一(One)系列的(Of)控制流程，比如三對（即對圖紙、對樣架、對訂單）、首檢确認、過程巡檢、終檢等，由于(At)執行人(People)員沒有嚴格按要(Want)求操作(Do)，導緻這(This)些流程和(And)關鍵控點沒有發揮作(Do)用(Use)。像此類沒有産生(Born)結果的(Of)行爲(For)，實質上是企業内部管理内卷化效應的(Of)具體表現。所謂内卷化效應是指從事一(One)項相同的(Of)工作(Do)，并且保持在(Exist)一(One)定的(Of)層面，長期沒有任何變化、沒有改觀，不(No)産生(Born)結果的(Of)行爲(For)，内卷化效應帶來(Come)的(Of)後果是自我(I)懈怠和(And)自我(I)消耗。那麽，如何避免企業内部的(Of)内卷化效應呢？

一(One)、 讓員工好做事、做好事。

随着企業的(Of)不(No)斷發展壯大(Big)，爲(For)了規範化企業内部管理，确保企業日常工作(Do)的(Of)有效運行，讓員工的(Of)行爲(For)有章可循、有據可依，公司建立相應的(Of)管理機制及與機制相關的(Of)制度、流程、标準等，并與IT相結合。但是，在(Exist)企業實際運營過程中，我(I)們發現ERP系統中有些程序操作(Do)起來(Come)比較繁瑣，讓員工不(No)好做事；有的(Of)職能定位模糊了周邊部門的(Of)職責，額外增加了車間管理的(Of)工作(Do)負擔；有的(Of)流程和(And)制度已不(No)再适應企業當前發展的(Of)需要(Want)。故而，在(Exist)标準化建設方面，我(I)們要(Want)不(No)斷優化流程，簡化系統操作(Do)的(Of)複雜程度，讓後台程序複雜化（複雜化是指策劃周密、邏輯清晰等），前台操作(Do)簡單化。如果系統操作(Do)過于(At)繁瑣，前期策劃做不(No)到(Arrive)“流程最順、過程最簡、距離最短”，就會給企業的(Of)内部管理造成内卷。同時(Hour)，在(Exist)企業内部，我(I)們要(Want)創造關系簡單化的(Of)工作(Do)氛圍，部門與部門之間、員工與員工之間要(Want)有合作(Do)精神，不(No)能搞山頭主義和(And)小團體。隻有在(Exist)人(People)際關系、流程設置、系統操作(Do)等方面實現員工好做事，才能讓員工做好事（即把事情一(One)次性做對），才能避免内耗和(And)産生(Born)内卷化效應。

二、把合适的(Of)人(People)放在(Exist)合适的(Of)崗位

一(One)個(Indivual)合格的(Of)部門負責人(People)要(Want)做好三個(Indivual)方面的(Of)工作(Do)，即搭班子、建體系和(And)定标準。“搭班子”是一(One)個(Indivual)部門負責人(People)的(Of)首要(Want)工作(Do)，如果班子沒有搭好，就有可能導緻角色錯位。正常情況下，基層幹部是執行層、中層幹部是糾錯層，高層幹部是改善和(And)提升層。這(This)幾年，公司在(Exist)用(Use)人(People)方面以(By)内部培養爲(For)主，也招了一(One)些高校畢業生(Born)作(Do)爲(For)儲備幹部。由于(At)前幾年業務增長較快，公司把一(One)些學生(Born)儲幹放到(Arrive)了管理或直接服務客戶的(Of)崗位上。因儲幹的(Of)綜合素質參差不(No)齊，有的(Of)儲幹心智不(No)夠成熟、有的(Of)儲幹業務或學習能力不(No)足，心智不(No)成熟具體表現在(Exist)沒有擔當、承受不(No)了壓力、受不(No)了委屈等。客觀上講公司内部存在(Exist)“小鬼當家”的(Of)現象。由于(At)是“小鬼當家”，公司内部各個(Indivual)崗位看似人(People)員配齊了，但是工作(Do)沒有出(Out)結果，業績沒有提升。如果把不(No)具備勝任力的(Of)人(People)員放在(Exist)某個(Indivual)崗位，就會導緻上級在(Exist)做下級的(Of)事，高層幹部肩上背了很多猴子。一(One)旦猴子背多了，上司就會每天因彌補下屬能力的(Of)不(No)足而瑣事纏身，上司就得花很多時(Hour)間和(And)精力去給下屬糾錯、培訓和(And)監督，就會導緻高層沒有充足的(Of)時(Hour)間去思考、策劃、實施有關改善與提升方面的(Of)工作(Do)。自2018年始，公司就導入了資質認證機制，資質認證是确保所聘任的(Of)人(People)員的(Of)綜合素質能達到(Arrive)崗位要(Want)求。如果一(One)個(Indivual)崗位上的(Of)人(People)員達不(No)到(Arrive)該崗位的(Of)任職要(Want)求，就如同一(One)個(Indivual)巨嬰，看起來(Come)人(People)高馬大(Big)，但心智、素養和(And)技能如同嬰兒。爲(For)了避免這(This)些巨嬰犯錯，其上司和(And)公司不(No)得不(No)像母親爲(For)了防止嬰兒晚上尿床一(One)樣，給他(He)裹上一(One)層又一(One)層的(Of)尿不(No)濕。客觀上講，這(This)些底材不(No)良的(Of)巨嬰，即使經過一(One)段時(Hour)期的(Of)培養後能基本勝任工作(Do)，也會拉長培訓周期，增加工作(Do)過程中因爲(For)犯錯而帶來(Come)的(Of)直接成本和(And)風險系數。

随着企業的(Of)日益壯大(Big)，公司對标企業也朝着國(Country)際或國(Country)内的(Of)大(Big)企業轉變，比如像華宏這(This)些跨國(Country)眼鏡企業招募的(Of)很多人(People)才，有過電子、汽車、物流和(And)半導體等知名和(And)先進企業的(Of)任職經曆，這(This)些不(No)同行業的(Of)人(People)才一(One)定會給本企業和(And)眼鏡行業帶來(Come)先進的(Of)理念、知識、技能和(And)經驗。如果我(I)們還抱着“有個(Indivual)人(People)總比沒有人(People)好，将就着用(Use)”的(Of)用(Use)人(People)觀念，隻會拉遠與對标企業之間的(Of)差距。所以(By)說，我(I)們要(Want)認真落實資質認證機制，把合格和(And)優秀的(Of)人(People)才放到(Arrive)合适的(Of)崗位，聘任敢于(At)擔當、業務熟練、技術過硬的(Of)管理人(People)才和(And)技術骨幹。避免因爲(For)人(People)員用(Use)不(No)好而導緻的(Of)企業内卷化效應。同時(Hour)，在(Exist)制度、流程和(And)标準的(Of)策劃與制定上，我(I)們要(Want)讓員工好做事和(And)做好事。