績效考核的(Of)原則

2020年12月8日，在(Exist)總經理辦公會上，總經理王風華先生(Born)闡述了績效指标、目标、權重設計應符合以(By)下原則：即績效考核要(Want)符合曆史潮流、績效考核要(Want)能激發積極向上的(Of)動力、績效考核要(Want)具有可控性、績效考核要(Want)圍繞提高客戶的(Of)滿意度來(Come)展開。

一(One)、績效考核要(Want)符合曆史潮流

這(This)兩天，通過查閱了ERP系統中的(Of)績效考核數據發現，我(I)們的(Of)績效考核目标設置不(No)符合現代企業管理潮流。比如說，對物流部門負責人(People)的(Of)産品交付周期的(Of)考核目标是90天，而眼鏡行業标杆企業華宏的(Of)塑膠架的(Of)制造周期已實現了10天以(By)内，闆材架制造周期也控制在(Exist)20天以(By)内。内銷市場客戶要(Want)求的(Of)産品交付周期一(One)般在(Exist)45天左右。如果我(I)們還用(Use)十年前90天的(Of)目标去考核物流部門負責人(People)的(Of)話，就不(No)能滿足客戶需求，也不(No)符合曆史潮流。當代企業追求的(Of)是“快模式”，即款多、量少、速度快。而績效考核是衡量業績好壞和(And)激勵員工的(Of)有效管理機制，也是提高企業的(Of)競争力的(Of)重要(Want)支撐，故我(I)們在(Exist)考核目标設置時(Hour)也要(Want)跟上時(Hour)代的(Of)腳步。

二、績效考核要(Want)能激發積極向上的(Of)動力

績效考核目标不(No)能設置過高或過低。績效考核目标設置過高，員工無論怎麽努力都不(No)能實現目标，最終使被考核者失去信心，也就失去了考核的(Of)意義。目标設置過低，員工不(No)用(Use)努力就達成了，員工也會不(No)重視考核指标。績效考核目标設置要(Want)能激發積極向上的(Of)動力應體現在(Exist)以(By)下兩個(Indivual)方面：一(One)方面績效考核目标設置要(Want)符合企業的(Of)價值取向。比如說，生(Born)産部門的(Of)産量達成率的(Of)目标是95%，也就是說如果某生(Born)産部門的(Of)一(One)個(Indivual)月産量目标是20萬付，隻需要(Want)完成19萬付就可以(By)得滿分，這(This)種目标的(Of)設計是不(No)符我(I)們企業的(Of)價值取向的(Of)。公司早在(Exist)2018年就推行了“日清日畢”項目，“日清日畢”就是要(Want)求當天的(Of)任務當天完成，當天的(Of)工作(Do)必須當天做完，當天的(Of)産量必須100%達成。如果月度考核的(Of)産量達成率目标設置在(Exist)95%，不(No)是同我(I)們公司的(Of)價值取向背道而馳嗎？那又如何去激發員工的(Of)動力？另一(One)方面，績效考核目标設置要(Want)激發團隊持續改進和(And)不(No)斷提升的(Of)動力。比如說，物料采購交期達成率目标自2018年就設置在(Exist)90%，三年過去了，如果還是以(By)90%的(Of)目标去考核采購人(People)員，就不(No)能激發物流團隊持續改進和(And)不(No)斷提升的(Of)動力。在(Exist)績效目标設置方面，我(I)們應該遵循“猴子摘香蕉的(Of)原則”，也就是“跳一(One)跳夠得着，不(No)跳夠不(No)着”。總之，績效目标要(Want)起到(Arrive)激發正向動能的(Of)作(Do)用(Use)。

三、績效考核要(Want)有可控制性

在(Exist)績效考核策劃時(Hour)要(Want)考慮到(Arrive)績效考核指标的(Of)可控制性。對被考核者來(Come)說，對他(He)的(Of)考核指标應是在(Exist)他(He)職責範圍内的(Of)，與他(He)的(Of)工作(Do)内容有較大(Big)的(Of)關聯性，或者說經過他(He)的(Of)努力能使業績有所改觀，這(This)樣的(Of)指标才有意義。比如說，生(Born)産一(One)線的(Of)成品管理可以(By)考核成品制造周期，而不(No)應考核産品交付周期。因爲(For)交付周期包括業務下單周期、采購周期、半成品制造周期、委工周期、成品制造周期等。在(Exist)這(This)麽多分段周期中，生(Born)産一(One)線的(Of)成品管理能控制的(Of)也隻是從物料（包括尾數）上線到(Arrive)成品入庫這(This)段時(Hour)間的(Of)周期，至于(At)其它的(Of)分段周期，即使生(Born)産一(One)線的(Of)成品管理再怎麽努力對結果的(Of)幫助也不(No)大(Big)。對于(At)同一(One)指标可能需要(Want)多個(Indivual)部門共同努力才能改變其結果的(Of)情形，我(I)們應按影響因素的(Of)大(Big)小來(Come)決定各部門的(Of)考核權重。比如說，産量達成率主要(Want)由兩大(Big)因素來(Come)決定的(Of)：一(One)個(Indivual)是物料的(Of)配套量，另一(One)個(Indivual)就是生(Born)産部門每天是否按日清日畢要(Want)求100%完成任務。前幾年，産量達成率我(I)們隻考核生(Born)産經理和(And)車間管理，後來(Come)發現導緻産量達成率低的(Of)主要(Want)原因之一(One)是物料配套量不(No)足。這(This)時(Hour)候，我(I)們應該調整考核指标，把産量達成率也納入物控員的(Of)考核項目，而且考核的(Of)權重要(Want)高，同時(Hour)降低生(Born)産部門的(Of)考核權重。總體來(Come)說，被考核者控制度高的(Of)指标，考核權重要(Want)高。其它部門或人(People)員影響因素較大(Big)的(Of)，考核權重要(Want)低。當然，考核指标和(And)考核權重設計都應基于(At)工作(Do)分析，工作(Do)分析是設計績效考核指标和(And)權重的(Of)基礎依據。作(Do)爲(For)績效考核的(Of)策劃者來(Come)說，應根據考核目的(Of)，被考核對象的(Of)工作(Do)内容、性質以(By)及完成這(This)些工作(Do)所具備的(Of)條件等進行綜合分析，從而了解被考核者應達到(Arrive)的(Of)目标、采取的(Of)工作(Do)方式等，最後才确定績效考核的(Of)各項要(Want)素和(And)指标。

四、績效考核要(Want)圍繞提高客戶滿意度來(Come)展開。

從戰略層面講，績效考核要(Want)有效支持公司戰略。從戰術層面講，績效考核要(Want)圍繞服務客戶展開。績效考核能否實現戰略導向，實際上就是通過戰略導向的(Of)績效指标設計來(Come)實現的(Of)。當關鍵績效指标構成公司戰略目标的(Of)有效組成部分或支持體系時(Hour)，它所衡量的(Of)是實現公司戰略目标。如果關鍵績效指标與公司戰略目标脫離，則它所衡量的(Of)，将與公司戰略目标的(Of)實現産生(Born)分歧。關鍵績效指标是對公司戰略目标的(Of)進一(One)步細化和(And)發展。對于(At)服務客戶來(Come)說，如果客戶不(No)滿意，公司就不(No)能取得好的(Of)業績。比如說，客戶要(Want)求的(Of)産品交付周期是75天，那麽我(I)們考核的(Of)周期就應小于(At)75天。如果客戶品質投訴次數較多，那麽我(I)們就應把客戶投訴指标納入品質管理相關人(People)員的(Of)考核項目之中。所以(By)說，績效考核指标和(And)目标的(Of)設計一(One)定要(Want)圍繞服務好客戶、提高客戶滿意度來(Come)展開。

績效考核是現代企業先進的(Of)管理工具，它可以(By)評估一(One)個(Indivual)人(People)或一(One)個(Indivual)部門業績的(Of)好壞，也爲(For)企業的(Of)戰略實現起到(Arrive)支持作(Do)用(Use)。我(I)們在(Exist)考核指标、考核目标及考核權重設計時(Hour)，既要(Want)符合曆史潮流，也要(Want)起到(Arrive)正向激勵作(Do)用(Use)和(And)兼顧被考核者的(Of)可控性，同時(Hour)還應圍繞提高客戶滿意度來(Come)展開。