看得高、看得遠和(And)看得深

2021年3月10日，在(Exist)共濟會上，總經理王風華先生(Born)提出(Out)中高層管理幹部要(Want)有大(Big)格局，并從看得高、看得遠和(And)看得深三個(Indivual)方面進行了詳細闡述。

大(Big)格局者有遠大(Big)的(Of)理想，有宏偉的(Of)目标。在(Exist)實現理想和(And)目标的(Of)過程中能看到(Arrive)事物的(Of)内在(Exist)聯系，能透過問題看本質。大(Big)格局者不(No)會因爲(For)身在(Exist)困境而焦慮彷徨，也不(No)會被一(One)些眼前的(Of)問題所困擾沮喪，無論處在(Exist)什麽環境他(He)都會用(Use)正确的(Of)思想、樂觀的(Of)心态、積極的(Of)行動去面對問題。大(Big)格局的(Of)人(People)有哪些具體表現和(And)思維模式呢？

一(One)、看得高

看得高就是高目标和(And)高要(Want)求。在(Exist)實現目标過程中，找準标杆，向标杆學習，把标杆當作(Do)自己的(Of)奮鬥目标，從而激發自己前進的(Of)動力。如果看不(No)高就沒有高要(Want)求，如果标杆沒選好就會給自己帶來(Come)惰怠情緒。比如，塑膠噴漆的(Of)一(One)檢合格率總在(Exist)一(One)個(Indivual)相對低位值徘徊，而每次談到(Arrive)噴漆合格率提升這(This)個(Indivual)話題時(Hour)，塑膠噴漆團隊就把“溫州眼鏡行業裏大(Big)多數都是這(This)個(Indivual)水平”作(Do)爲(For)唐塞的(Of)理由。上述的(Of)這(This)種現象在(Exist)我(I)們團隊裏面應該不(No)屬于(At)個(Indivual)例。很多時(Hour)候，我(I)們的(Of)管理幹部常常把一(One)些小型加工廠或者小作(Do)坊的(Of)管理水平作(Do)爲(For)參照物，以(By)求得心理安慰，或者說是在(Exist)爲(For)自己的(Of)惰怠找一(One)個(Indivual)看似合理的(Of)借口。作(Do)爲(For)瓯海的(Of)團隊，我(I)們要(Want)把目标定高一(One)些，讓格局更大(Big)一(One)些。如果溫州地區找不(No)到(Arrive)行業标杆就到(Arrive)全國(Country)找；如果國(Country)内找不(No)到(Arrive)标杆企業就放眼全世界；如果行業内找不(No)到(Arrive)标杆就把眼界放遠一(One)點，到(Arrive)其它行業找。比如說物流管理就可以(By)學習京東、亞馬遜，去研究他(He)們是如何管理供應鏈、物料存儲和(And)運輸的(Of)；加工制造就學習豐田的(Of)管理模式；産品質量就應以(By)六西格瑪的(Of)“零缺陷”爲(For)奮鬥目标。當我(I)們找準标杆後，就要(Want)制定相應的(Of)階梯目标和(And)行動計劃，當達成上一(One)個(Indivual)階梯目标後就應提出(Out)新的(Of)目标，隻有不(No)斷的(Of)提出(Out)新的(Of)目标和(And)做出(Out)新的(Of)規劃，并腳踏實地的(Of)走好每一(One)步，我(I)們才能縮短與标杆企業的(Of)差距，才能不(No)斷地成長進步。當然，在(Exist)追求理想和(And)目标的(Of)過程中，既要(Want)避免坐井觀天，也要(Want)避免眼高手低。正如我(I)在(Exist)2009屆儲幹座談會上對所有儲幹的(Of)戒免“要(Want)志存高遠，心态歸零”。

二、看得遠

隻有看得遠，認清大(Big)方向，遇到(Arrive)問題或困難時(Hour)才承受得住壓力，受得了委屈。在(Exist)日常工作(Do)過程中難免遇到(Arrive)這(This)樣或那樣的(Of)問題，同事之間相處也難免發生(Born)分歧，甚至産生(Born)摩擦。個(Indivual)别管理幹部在(Exist)工作(Do)中遇到(Arrive)困難就畏縮不(No)前，受一(One)點委屈就鬧情緒、耍性子，與同事發生(Born)口角就哭鼻子，甚至鬧離職等。這(This)些都不(No)是一(One)個(Indivual)成熟的(Of)、有格局的(Of)管理幹部看問題和(And)處事的(Of)态度。生(Born)活中不(No)可能一(One)帆風順，工作(Do)中也不(No)可能沒有挫折。遇到(Arrive)困難時(Hour)，我(I)們不(No)能自怨自艾和(And)選擇逃避；而應該像範仲俺在(Exist)《嶽陽樓記》裏所表達的(Of)積極心态。凡事我(I)們要(Want)着眼大(Big)局，看得遠，不(No)要(Want)因爲(For)眼前的(Of)問題而沮喪，也不(No)要(Want)被當前的(Of)困難所吓倒。因爲(For)問題不(No)會因爲(For)你的(Of)自怨自艾而減少，困難也不(No)會因爲(For)你的(Of)逃避而消失。隻有勇敢地去直面問題，方有可能戰勝困難和(And)擺脫困境。

三、看得深

看得深，就是透過問題看本質，深挖問題背後的(Of)故事和(And)根源。就從新春開工員工返廠來(Come)說，爲(For)什麽塑膠成品員工返廠率低？爲(For)什麽金屬焊接優秀的(Of)點焊技術工留不(No)住？很多時(Hour)候，我(I)們的(Of)管理幹部在(Exist)談到(Arrive)員工返廠率低和(And)留不(No)住優秀員工的(Of)第一(One)反應是工資低，甚至有外廠的(Of)人(People)員都傳言瓯海的(Of)工資低。但是，很少有管理幹部去用(Use)心分析導緻員工返廠率低的(Of)真正原因。這(This)兩天，通過數據分析和(And)調查得出(Out)：我(I)們公司的(Of)平均工資比同行業的(Of)平均工資高6%--10%。既然公司的(Of)付出(Out)的(Of)整體薪水比同行業高，那麽爲(For)什麽有人(People)說瓯海的(Of)工資低呢？到(Arrive)底是哪些崗位工資低？通過系統數據的(Of)進一(One)步分析，我(I)們發現是生(Born)産車間的(Of)薪資分配不(No)合理，導緻點焊車間某些技術崗位員工的(Of)實際收入比較低，而普工可以(By)做的(Of)崗位如激光焊員工收入卻相對偏高。同時(Hour)，還發現培訓周期較長的(Of)QC收入比簡單易上手的(Of)包裝員工的(Of)收入要(Want)低。公司自從實施集體績效工資制以(By)來(Come)，生(Born)産部門主導了車間員工的(Of)薪酬分配，财務部隻是宏觀的(Of)控制總體人(People)工成本，人(People)力資源部也沒有參與車間員工的(Of)薪酬分配工作(Do)。也就是說，我(I)們的(Of)嵌入式管理模式在(Exist)薪酬分配方面沒有發揮應有的(Of)積極作(Do)用(Use)。作(Do)爲(For)薪酬管理的(Of)主導部門--人(People)力資源部要(Want)弄清公司付出(Out)這(This)麽多人(People)工成本到(Arrive)底分配到(Arrive)哪些崗位上去了？車間員工的(Of)工資是否分配得公平合理？上述的(Of)這(This)些問題，人(People)力資源部不(No)能憑車間主管說了算，而應圍繞“管理爲(For)分配服務”戰略項目要(Want)求，做好各崗位薪酬規劃和(And)制定各崗位之間的(Of)分配系數，并指導車間主管按标準和(And)要(Want)求進行薪酬分配，同時(Hour)做好工資發放前的(Of)審核工作(Do)。人(People)力資源部不(No)能隻管招人(People)，而不(No)關注留人(People)，科學的(Of)薪酬管理也是有效留人(People)的(Of)方式之一(One)。從上述案例說明，一(One)個(Indivual)有大(Big)格局的(Of)管理幹部不(No)能隻看到(Arrive)問題的(Of)表面，而應了解事情的(Of)來(Come)龍去脈，挖掘問題的(Of)本質，并從根本上去解決問題。

一(One)個(Indivual)有大(Big)格局的(Of)管理幹部，要(Want)有高目标和(And)高要(Want)求，并腳踏實地朝着目标前行；一(One)個(Indivual)有大(Big)格局的(Of)管理幹部，會看得遠、着眼大(Big)局，不(No)會爲(For)眼前的(Of)困境而自怨自艾，既承受得住壓力，也受得了委屈；一(One)個(Indivual)有大(Big)格局的(Of)管理幹部，不(No)爲(For)事物的(Of)表象所迷惑，能透過迷霧看本質，并從根本上去解決問題。