組建藍軍，促深化改革

2021年3月29日，在(Exist)周一(One)經理例會上，總經理王風華先生(Born)提出(Out)組建藍軍，促深化改革，并闡述了組建藍軍部的(Of)必要(Want)性，以(By)及藍軍部應發揮五個(Indivual)方面的(Of)積極作(Do)用(Use)。

藍軍起始源于(At)1966年以(By)色列組建的(Of)“外國(Country)空軍模拟大(Big)隊”。後來(Come)，美國(Country)、蘇聯、中國(Country)等國(Country)家根據不(No)同的(Of)時(Hour)代背景需求，組建了本國(Country)的(Of)藍軍。所謂藍軍，是指在(Exist)部隊模拟對抗演習中，專門扮演假想敵的(Of)部隊，并能模仿世界上任何一(One)支軍隊的(Of)作(Do)戰特征與紅軍（代表我(I)方正面部隊）或藍軍（代表假想敵部隊）進行針對性的(Of)訓練。這(This)幾年，公司圍繞戰略規劃和(And)戰略項目實施了一(One)系列的(Of)改革，比如工程的(Of)NPI、物流的(Of)MPS、業務運營模式、人(People)力資源的(Of)職級評定、生(Born)産單位的(Of)流水線模式等。在(Exist)改革進程中，有的(Of)項目已經爲(For)公司創造了紅利，有的(Of)項目需要(Want)進一(One)步深化，有的(Of)還沒有達到(Arrive)公司的(Of)預期，也有一(One)些改革項目推行到(Arrive)一(One)半就擱淺或者做做停停。組建藍軍的(Of)目的(Of)就是讓企業的(Of)改革能走進深水區，讓藍軍起到(Arrive)鲶魚效應，通過外力來(Come)進一(One)步激活團隊改革和(And)創新的(Of)動力。那麽，藍軍部具體要(Want)發揮哪些積極作(Do)用(Use)呢？

一(One)、指出(Out)問題。

作(Do)爲(For)藍軍要(Want)擅于(At)發現問題，對各部門實際運行情況要(Want)進行充分調查，找出(Out)實際運行中是不(No)是偏離了公司總體規劃，是不(No)是符合企業的(Of)戰略需求。新成立藍軍部主要(Want)負責物流、品質、工程、業務、人(People)資、财務等體系的(Of)糾察工作(Do)。作(Do)爲(For)藍軍部應從源頭策劃、運營邏輯、執行過程三個(Indivual)方面進行梳理，深入了解各體系的(Of)實際運營情況，利用(Use)自己的(Of)專業知識找出(Out)問題的(Of)症結，并進行相應診斷，爲(For)後期的(Of)改善打好基礎。公司要(Want)求藍軍必須有敏銳的(Of)嗅覺、敢講真話，并每周對所發現的(Of)問題進行分析和(And)歸納，在(Exist)周一(One)經理例會上例上作(Do)報告。

二、要(Want)求改善。

找出(Out)問題隻是工作(Do)的(Of)第一(One)步，最重要(Want)的(Of)是要(Want)通過診斷分析，找出(Out)問題的(Of)根源，并做出(Out)相應的(Of)改善。在(Exist)改善方面應從以(By)下兩個(Indivual)方面去落實工作(Do)。一(One)是從策劃上進行改善。比如流程上的(Of)優化，優化流程的(Of)目的(Of)是讓過程最簡、速度更快，能讓員工好做事和(And)做“好”事。二是糾正執行偏差。在(Exist)糾察的(Of)過程中，藍軍部若發現執行者沒有按公司要(Want)求執行，藍軍應及時(Hour)糾偏，把員工的(Of)行爲(For)拉入正确的(Of)軌道上來(Come)。總之，改善就是追求更快、更好、更簡潔地達成工作(Do)目标而通過手段選擇或方法變更，把事情或動作(Do)往好的(Of)方向修正或調整，簡單來(Come)說就是改變現狀，使結果變得更好一(One)些。

三、指導培訓

在(Exist)調查過程中，藍軍部若發現員工專業能力不(No)足、邏輯關系理解不(No)透或執行方法不(No)當等問題。藍軍部要(Want)幫助紅軍解決知不(No)知和(And)能不(No)能的(Of)問題，要(Want)指導執行者做什麽、怎麽做、什麽時(Hour)間做、做到(Arrive)什麽程度等。藍軍的(Of)工作(Do)要(Want)與啓航學院緊密相結合，通過調查分析和(And)收集培訓需求，與啓航學院一(One)起制定培訓計劃、開發培訓課程、組織相應的(Of)專業技能培訓，并驗證培訓結果。指導培訓的(Of)目的(Of)是讓執行者的(Of)意識、知識、技能有一(One)個(Indivual)質提升，讓員工變得“訓練有素”，即訓練有素的(Of)行爲(For)、訓練有素的(Of)思想，最終企業内部形成“訓練有素的(Of)文化”。當然，這(This)對藍軍的(Of)個(Indivual)人(People)能力和(And)專業程度有一(One)定的(Of)要(Want)求和(And)挑戰，如果沒有過硬的(Of)專業知識、沒有較強的(Of)技能水平，就很難引導和(And)培訓員工，也就很難實現員工的(Of)“訓練有素”。

四、确保結果

任何管理活動都要(Want)以(By)結果爲(For)導向，沒有結果的(Of)過程再豐滿也是做無用(Use)功。就像果農種桃樹，即使春天的(Of)桃花開得再豔麗，在(Exist)果農眼裏也隻是爲(For)将來(Come)能結出(Out)豐碩的(Of)果實而必須經曆的(Of)生(Born)長過程。對果農來(Come)說，種桃樹的(Of)目的(Of)是爲(For)了能收獲果實，不(No)是爲(For)了看桃花。瓯海是一(One)家追求結果和(And)盈利的(Of)企業，作(Do)爲(For)藍軍部同樣要(Want)以(By)結果爲(For)導向，即站在(Exist)結果的(Of)角度去考慮問題，站在(Exist)結果的(Of)角度去實施一(One)系列的(Of)管理活動。很多管理幹部平時(Hour)十分忙碌，當績效考核結果出(Out)來(Come)後常抱怨：“我(I)這(This)個(Indivual)月十分辛苦，花費了很多精力和(And)時(Hour)間，沒有功勞也有苦勞。”在(Exist)目标導向的(Of)框架下，不(No)存在(Exist)“苦勞”這(This)一(One)說，隻有是否達成了目标和(And)預期結果。從某種角度來(Come)說，“苦勞”隻是低效、無能的(Of)一(One)種表現，如果沒有達成目标，公司所投入的(Of)資源和(And)個(Indivual)人(People)所付諸的(Of)管理活動就是一(One)種浪費，或者說是内卷。

五、持續提升

任何改革都是一(One)個(Indivual)持續提升的(Of)過程，當達成某一(One)階段性目标後，管理者應對自己和(And)團隊提出(Out)新的(Of)目标，并結合新的(Of)目标去拟訂計劃、匹配資源和(And)付諸行動。作(Do)爲(For)藍軍部也一(One)樣，隻有對紅軍不(No)斷地提出(Out)新的(Of)目标，才能激發團隊的(Of)活力和(And)創新力。比方說，流水線生(Born)産模式，在(Exist)推行初期，我(I)們實現了班組或部門整體産出(Out)的(Of)提升，可是經過一(One)段時(Hour)間的(Of)運行後，發現流水線生(Born)産模式沒能充分發揮部分動作(Do)快、個(Indivual)人(People)效率高的(Of)員工潛力。這(This)時(Hour)候作(Do)爲(For)藍軍部應以(By)精細化管理理念爲(For)基礎，去研究、探索如何實現組織效率的(Of)進一(One)步提升和(And)個(Indivual)人(People)效能的(Of)充分發揮。作(Do)爲(For)管理者，我(I)們的(Of)職能就是讓資源利用(Use)最大(Big)化，效率最大(Big)化。持續提升是一(One)個(Indivual)不(No)斷循環的(Of)過程，如同我(I)們走樓梯一(One)樣，雖然在(Exist)不(No)斷地重複同樣的(Of)動作(Do)，但結果卻越來(Come)越高。

組建藍軍就是讓企業的(Of)改革能走進深水區，讓藍軍起到(Arrive)鲶魚效應，從而激活我(I)們團隊改革和(And)創新的(Of)動力。同時(Hour)，在(Exist)發現問題、指導培訓、持續改善和(And)提升等方面能起到(Arrive)積極作(Do)用(Use)。也期待藍軍部敢想敢幹，發揮出(Out)其本身最大(Big)的(Of)價值，幫助企業實現資源利用(Use)最大(Big)化，效率最大(Big)化，并最終從業績和(And)結果上得到(Arrive)體現。