提高執行力應做好三個(Indivual)方面工作(Do)

2021年5月3日，在(Exist)經理讀書會上，總經理王風華先生(Born)闡述了提高執行力應紮紮實實抓好三個(Indivual)方面工作(Do)。

執行力，指的(Of)是貫徹戰略意圖，達成預定目标的(Of)綜合能力；執行力是把企業戰略、規劃轉化成爲(For)效益和(And)成果的(Of)關鍵；執行力包含完成任務的(Of)意願，完成任務的(Of)能力，完成任務的(Of)程度。對個(Indivual)人(People)而言執行力就是辦事能力，對團隊而言執行力就是戰鬥力。而衡量執行力的(Of)标準，對個(Indivual)人(People)而言就是按時(Hour)、保質、保量完成自己的(Of)工作(Do)任務，對團隊而言就是在(Exist)預定的(Of)時(Hour)間内完成團隊目标。那麽，我(I)們應怎樣提高團隊的(Of)執行力呢？我(I)覺得應抓好三個(Indivual)方面工作(Do)。

一(One)、做好上層設計

這(This)段時(Hour)間在(Exist)公司巡視發現外購件待檢區出(Out)現大(Big)量物料用(Use)化肥袋、香煙外箱等五花八門的(Of)包裝；生(Born)産車間存放物料的(Of)容器混用(Use)，比如用(Use)裝鏡片的(Of)泡沫盒存放退鍍架、用(Use)紅色的(Of)不(No)良品容器存放合格品，甚至用(Use)垃圾袋裝物料，容器的(Of)使用(Use)看不(No)到(Arrive)一(One)絲規範化的(Of)痕迹。自2008年起，公司就推行容器标準化項目，十三年來(Come)容器标準化項目曆任了四位項目經理，但我(I)們的(Of)容器标準還未統一(One)，容器的(Of)使用(Use)還不(No)規範。爲(For)什麽會發生(Born)這(This)種現象呢？我(I)覺得是我(I)們的(Of)上層設計出(Out)了問題，這(This)裏所講的(Of)上層設計主要(Want)包括三個(Indivual)方面：前期策劃、定标貫标、資源保障。就拿容器标準化項目來(Come)說，作(Do)爲(For)項目主導人(People)應深入現場調查現狀，包括對供應商來(Come)料的(Of)包裝是否有标準和(And)要(Want)求，各車間和(And)各工段正在(Exist)使用(Use)哪些規格的(Of)容器，每種容器的(Of)實際數量，工段與工段之間的(Of)容器是如何流轉的(Of)，容器采購的(Of)流程是否定義清晰，員工對容器的(Of)使用(Use)要(Want)求是否清晰明了，容器大(Big)小與現有的(Of)貨架是否匹配、是否能滿足物料定置管理和(And)儲位管理要(Want)求等。并根據調查和(And)分析結果來(Come)定義包裝要(Want)求、容器規格、流轉流程，以(By)及使用(Use)規範等。當容器的(Of)标準和(And)流程定義清晰後，我(I)們要(Want)對供應商和(And)外加工廠提出(Out)包裝和(And)容器使用(Use)的(Of)規範性要(Want)求，對涉及到(Arrive)容器使用(Use)的(Of)部門都要(Want)進行貫标，同時(Hour)根據物料的(Of)周轉量和(And)庫存量來(Come)配備各車間或倉庫的(Of)容器數量。很多管理幹部談到(Arrive)提高執行力時(Hour)，首先想到(Arrive)的(Of)是監督，這(This)裏不(No)是說監督不(No)重要(Want)，而是說監督隻是執行過程中的(Of)某一(One)個(Indivual)環節。項目的(Of)實施如果不(No)去實地調研、沒有科學的(Of)前期策劃，沒有制定好統一(One)的(Of)标準，沒有系統性的(Of)貫标培訓，沒有強有力的(Of)資源保障就很難讓執行結果達到(Arrive)理想狀态。

二、提高角色認知

提高角色認知就是要(Want)求管理幹部要(Want)明白自己的(Of)職責，從“管人(People)、理事、造物”全方面去從事管理活動。對于(At)生(Born)産經理來(Come)說不(No)能把自己的(Of)角色狹隘的(Of)定位在(Exist)隻關注産量達成情況。一(One)個(Indivual)部門如果人(People)管不(No)好、紀律抓不(No)嚴，就很難打造一(One)支戰鬥力非常強的(Of)團隊；如果事理不(No)好就會出(Out)現辦事拖拉、相互推诿、工作(Do)低效的(Of)現象。近段時(Hour)間，通過數據分析，發現白架倒流的(Of)現象嚴重，焊接部、配件加工和(And)電鍍廠三個(Indivual)部門因爲(For)白架的(Of)抛光質量問題你來(Come)我(I)往，相互扯皮。導緻這(This)種不(No)良現象發生(Born)的(Of)主要(Want)原因是焊接部、配件加工和(And)電鍍廠的(Of)負責人(People)對自己的(Of)角色認知不(No)足，作(Do)爲(For)品質管理的(Of)主導部門--品管部也沒有發揮自己的(Of)職能作(Do)用(Use)。其實，要(Want)想解決白架質量和(And)倒流問題并不(No)難，既然是白架質量問題導緻的(Of)争議，我(I)們就先從标準着手，讓品質部制定或完善白架的(Of)産品标準。當标準統一(One)後，由啓航學院組織貫标培訓。在(Exist)生(Born)産運營過程中，生(Born)産部門按标準生(Born)産，QA按标準檢驗，電鍍廠按标準接收，遇到(Arrive)特殊的(Of)情況由品管部QA走特采程序。作(Do)爲(For)品管部也要(Want)樹立自己的(Of)權威，要(Want)敢于(At)拍闆，不(No)能因爲(For)怕承擔責任而至身事外。無論生(Born)産、品管，還是其它部門負責人(People)對自己的(Of)工作(Do)都要(Want)有正确的(Of)認知，當好本部門的(Of)“大(Big)家長”，要(Want)勇于(At)從自己内部找原因，要(Want)管教好自己的(Of)下屬，管教下屬就如同管教自己的(Of)子女，即 “自己的(Of)孩子要(Want)自己去打罵，不(No)能讓别人(People)指指點點，更不(No)能無原則的(Of)護短”，我(I)們要(Want)在(Exist)團隊内部養成“認真、嚴謹、規範、高效”的(Of)工作(Do)作(Do)風。

三、當好企業公民

企業公民從我(I)們瓯海來(Come)講，就是企業在(Exist)經營活動中以(By)接更多的(Of)訂單和(And)提高有效産出(Out)爲(For)出(Out)發點，以(By)提供給客戶優質的(Of)産品和(And)滿意的(Of)服務爲(For)基本原則，自覺承擔責任，自覺遵守規則、相互監督，且能主動制止不(No)規範性行爲(For)，以(By)實現企業全面、協調和(And)可持續性發展。作(Do)爲(For)瓯海人(People)，每一(One)名員工都是企業公民，每一(One)個(Indivual)員工（尤其是管理幹部）都有權利和(And)義務揭發不(No)良現象、勸阻和(And)制止不(No)良行爲(For)，而不(No)是事不(No)關己、高高挂起，明知不(No)對、少說爲(For)佳。每一(One)名員工都有改正自己的(Of)錯誤、彌補自己的(Of)不(No)足、積極向榜樣學習的(Of)義務。公司自2006年就開始推行經理值周制，其目的(Of)是讓各部門經理在(Exist)擔任值周期間，看到(Arrive)其它部門的(Of)不(No)良現象能及時(Hour)指出(Out)來(Come)，并督導當事部門改正，同時(Hour)做到(Arrive)舉一(One)反三，反省自己部門有沒有同類的(Of)問題；學習其它部門做得好的(Of)地方，從而在(Exist)企業内部形成敢于(At)批評和(And)自我(I)批評，相互學習、相互促進、相互提高的(Of)内循環機制。

做好上層設計、提高角色認識、當好企業公民是決定執行效果的(Of)關鍵因素。我(I)應通過提高管理幹部的(Of)角色認知來(Come)提高他(He)們的(Of)執行意識，通過定标貫标來(Come)解決員工知與行的(Of)問題，并在(Exist)執行過程中做好資源保障。同時(Hour)，通過文化引導讓瓯海員工做一(One)名合格的(Of)企業公民，去履行的(Of)自己職責和(And)義務。