直面問題、團結協作(Do)、積極有爲(For)

2021年6月19日，在(Exist)周六全體幹部早會上，總經理王風華先生(Born)闡述了管理幹部要(Want)直面問題、團結協作(Do)、積極有爲(For)。

一(One)、直面問題

最近在(Exist)日清日畢群裏看到(Arrive)QA與焊接部的(Of)管理因爲(For)倒流、傾角高低、螺絲沒有打緊等品質問題産生(Born)争議，偶爾聽說有的(Of)管理幹部因爲(For)此類問題發生(Born)口角……個(Indivual)别管理幹部還覺得品管人(People)員不(No)理解生(Born)産部門的(Of)苦與累，心裏覺得委屈。作(Do)爲(For)焊接車間的(Of)管理幹部首先要(Want)反省QA反映的(Of)倒流、傾角高低、螺絲沒有打緊等品質問題是不(No)是事實存在(Exist)？是不(No)是當前必須解決的(Of)問題？我(I)不(No)否認今年自開工以(By)來(Come)焊接部的(Of)負荷重、生(Born)産壓力大(Big)，無論是管理幹部，還是基層員工爲(For)了趕貨經常加班。但是，工作(Do)上我(I)們不(No)能用(Use)情緒代替事實，不(No)能因爲(For)壓力大(Big)和(And)工作(Do)累就不(No)正視問題。再比如說，人(People)力資源部和(And)生(Born)産單位因爲(For)留不(No)住員工有不(No)同的(Of)看法，人(People)力資源部認爲(For)是用(Use)人(People)單位的(Of)問題導緻人(People)員留不(No)住，用(Use)人(People)單位認爲(For)新員工在(Exist)試用(Use)期内離職就不(No)應該把責任推給生(Born)産部門。兩個(Indivual)部門是公說公有理、婆說婆有理，各唱各的(Of)戲，最終員工流失的(Of)問題依然沒有解決。作(Do)爲(For)人(People)力資源部是招人(People)、用(Use)人(People)、留人(People)的(Of)主導部門，如何把合格的(Of)員工招進來(Come)、如何做到(Arrive)人(People)盡其才、如何把優秀的(Of)員工留住等都是其職能範圍的(Of)事情。即使是生(Born)産單位的(Of)管理幹部沒有做好留人(People)工作(Do)，那也說明人(People)力資源部在(Exist)聘任管理幹部的(Of)機制上出(Out)了問題。總之，在(Exist)問題面前，我(I)們必須事實求是，工作(Do)上有不(No)同意見都屬正常，但是我(I)們要(Want)做到(Arrive)君子合而不(No)同。推诿、指責是解決不(No)了問題的(Of)，争議、争質也應回歸到(Arrive)求同存異的(Of)理性中來(Come)。

二、團結協作(Do)

近期，因爲(For)白架質量問題，焊接部常常收到(Arrive)電鍍廠的(Of)退貨。導緻退貨的(Of)原因一(One)方面是我(I)們的(Of)品質标準定義不(No)清晰。爲(For)此公司要(Want)求品保部根據A+、A、B、C四個(Indivual)等級制定各工序的(Of)品質标準。我(I)們既要(Want)滿足客戶的(Of)品質要(Want)求，也不(No)能過度品質造成資源和(And)成本的(Of)浪費。另一(One)方面是焊接車間的(Of)基層幹部抛光技術不(No)過硬。點焊車間的(Of)基層幹部都是從焊接車間的(Of)調機員提拔起來(Come)的(Of)，大(Big)部分對抛光技術有所欠缺，對抛光人(People)員的(Of)培訓能力更是不(No)足。當問題發生(Born)時(Hour)，我(I)們不(No)應隻想着把問題推給别人(People)，而是要(Want)多想自己如何能幫助其它部門把問題解決掉。我(I)們要(Want)學習抛光出(Out)身的(Of)電鍍廠的(Of)負責人(People)章繼餘和(And)钛架抛光管理寇繼奎主動幫助焊接車間培訓抛光員工，協助技委會定義各類産品的(Of)抛光盤、抛光蠟、轉速、抛光手法等内容。随着企業的(Of)不(No)斷壯大(Big)，企業的(Of)組織建設不(No)斷健全，分工也越來(Come)越明确。但分工不(No)能分家，在(Exist)瓯海這(This)個(Indivual)大(Big)家庭裏，爲(For)了實現共同的(Of)目标，公司要(Want)求各級管理幹部都應有協作(Do)精神和(And)全局觀念，在(Exist)工作(Do)中能實現信息和(And)資源共享，能做到(Arrive)互通有無和(And)互幫互助。

三、積極有爲(For)

自從成立中央物流後，生(Born)産部門的(Of)工作(Do)也相對簡化了，不(No)再像以(By)前要(Want)到(Arrive)倉庫搞物料配套，要(Want)做生(Born)産計劃等。生(Born)産部門的(Of)主要(Want)工作(Do)是集中精力抓人(People)效、抓産出(Out)。随着時(Hour)間的(Of)推移，生(Born)産管理的(Of)工作(Do)态度越來(Come)越被動，基本上是來(Come)什麽料就做什麽料，對異常處理也不(No)積極主動，對收尾清尾工作(Do)也抓不(No)緊、對在(Exist)制量的(Of)關注度也不(No)高等。公司的(Of)戰略項目“重周邊、強生(Born)産”的(Of)目的(Of)是強化生(Born)産執行力而不(No)是讓生(Born)産部門的(Of)管理幹部變懶惰。作(Do)爲(For)生(Born)産經理要(Want)對本部門的(Of)組織目标負責，當任何因素影響到(Arrive)本部門業績目标達成的(Of)時(Hour)候，我(I)們都應舉手、提出(Out)質疑。不(No)管是哪個(Indivual)環節出(Out)了問題，哪個(Indivual)部門的(Of)責任，我(I)們都應參與解決、積極改善，整合資源完成任務。比如，生(Born)産經理發現生(Born)管員排單不(No)合理影響本部門的(Of)産出(Out)時(Hour)，就應參與周計劃的(Of)制定，協助生(Born)管員根據車間現有的(Of)資源合理搭配訂單，做到(Arrive)産出(Out)的(Of)最大(Big)化、人(People)員和(And)設備利用(Use)的(Of)最大(Big)化。在(Exist)這(This)一(One)點上，公司倡導大(Big)家向業務部的(Of)幾個(Indivual)核心業務員學習，做到(Arrive)主動出(Out)擊，積極有爲(For)。

直面問題就是實事求是，不(No)回避問題，不(No)用(Use)情緒代替事實，在(Exist)解決問題時(Hour)求同存異，做到(Arrive)君子合而不(No)同。團結協作(Do)就是爲(For)了組織共同的(Of)目标，實現信息和(And)資源共享，做到(Arrive)互通有無和(And)互相幫助。積極有爲(For)就是圍繞組織目标能主動出(Out)擊，凡是影響到(Arrive)業績目标達成的(Of)因素出(Out)現，主導部門都應舉手、提出(Out)質疑、參與改善，并整合資源完成任務。