提高解決問題的(Of)能力

2021年6月30日，在(Exist)經理讀書會上，總經理王風華先生(Born)闡述了管理幹部要(Want)提高解決問題的(Of)能力。

任何企業在(Exist)成長曆程中不(No)可能是順風順水，即使是華爲(For)、微軟、谷歌、IBM這(This)些國(Country)際巨頭也是在(Exist)不(No)斷解決問題的(Of)過程中發展壯大(Big)的(Of)。所以(By)解決問題的(Of)能力也就決定了一(One)個(Indivual)企業的(Of)競争力。

一(One)、界定問題

一(One)些管理幹部對問題的(Of)認識不(No)足，其信息來(Come)源依賴于(At)下屬報備和(And)客戶投訴。這(This)裏的(Of)客戶是指你所有服務對像，包括客戶、上司、同事、員工等。在(Exist)沒有收到(Arrive)相應的(Of)報備和(And)客戶投訴時(Hour)，一(One)些管理幹部不(No)善于(At)在(Exist)日常工作(Do)中發現問題，在(Exist)工作(Do)中也就自然找不(No)到(Arrive)改善方向。那麽如何界定問題呢？一(One)、與标杆對比。我(I)們要(Want)充分了解行業信息，包括最先進的(Of)設備、最新的(Of)工藝、最流行的(Of)産品和(And)标杆企業的(Of)管理水準等。比如說，标杆企業的(Of)制造周期是75天，而我(I)們的(Of)制造周期是90天，那麽90天與75天的(Of)差距，就是問題。二、問題不(No)是恒定的(Of)。我(I)們知道問題是随着環境的(Of)變化而變化的(Of)，它不(No)是恒定值。比方說，同樣一(One)款眼鏡，産品質量也一(One)樣，放在(Exist)十年前客戶可以(By)接受，但是在(Exist)品質要(Want)求越來(Come)越高的(Of)今天，客戶就有可能會判退。這(This)也是很多客戶每年都會修訂産品接收标準的(Of)緣由之一(One)。再比說，早在(Exist)兩年前焊接部一(One)直都是公司的(Of)“三好集體”，但是2021年焊接部的(Of)産能恢複要(Want)比其它生(Born)産線慢得多。

二、爲(For)團隊鋪路

當問題界定清晰後，對于(At)中高層管理幹部來(Come)說要(Want)清晰的(Of)知道哪些問題應該親自解決，哪些是下屬團隊應該做的(Of)。對于(At)自身應解決的(Of)問題，我(I)們要(Want)深入現場做調查分析，制定相應的(Of)解決方案，并全力以(By)赴的(Of)去落實改善措施。對于(At)下屬團隊應該做的(Of)事情，作(Do)爲(For)團隊負責人(People)要(Want)做好鋪路工作(Do)。所謂鋪路就是從機制和(And)體系上去爲(For)下屬做好制度、流程和(And)行動步驟等方面的(Of)規劃。面對問題，我(I)們既要(Want)讓下屬認識到(Arrive)問題的(Of)嚴重性，也要(Want)讓下屬團隊熟悉解決問題的(Of)方法和(And)步驟，更要(Want)督導下屬遵循制度、流程和(And)标準去做事，以(By)減少下屬團隊犯錯的(Of)概率。如果路鋪不(No)好，下屬就不(No)好做事，就如同讓下屬開一(One)輛轎車在(Exist)泥濘和(And)坑坑窪窪的(Of)土泥路上行駛，既開不(No)快，也不(No)安全，還有刮底盤或爆胎的(Of)危險。以(By)上所講的(Of)也是公司對管理幹部“搭班子、建體系和(And)抓執行”三個(Indivual)職責的(Of)具體要(Want)求。

三、整合資源

1、能力邊界。對于(At)自己應解決的(Of)問題，管理幹部要(Want)學會整合資源解決問題。一(One)些管理幹部面對問題時(Hour)總是束手無策，習慣于(At)把問題握在(Exist)本部門、爛在(Exist)手裏，不(No)懂得舉手，也不(No)知道尋求資源，導緻一(One)些問題産生(Born)爛桔效應。每一(One)名管理幹部對自己的(Of)知識、能力和(And)能調配的(Of)資源都要(Want)有清晰的(Of)認知，常言說“尺有所短、寸有所長”。我(I)們要(Want)做到(Arrive)知之爲(For)知之，不(No)知爲(For)不(No)知，工作(Do)上要(Want)努力但不(No)要(Want)勉強。

2、尋求資源。在(Exist)工作(Do)上總會遇到(Arrive)一(One)些超出(Out)自己能力邊界的(Of)問題，我(I)們要(Want)抱着解決問題的(Of)心态向兄弟部門尋求幫助，向上司尋求資源，甚至向同行企業請教。尤其不(No)能有等死的(Of)心态，等死的(Of)就是“山窮水複疑無路”，搏一(One)搏或許就是“柳暗花明又一(One)村”。個(Indivual)别管理幹部認爲(For)坐在(Exist)這(This)個(Indivual)位置上如果向别人(People)請教是一(One)件丢面子的(Of)事，這(This)是一(One)種典型的(Of)屁股決定大(Big)腦的(Of)思想在(Exist)作(Do)祟。在(Exist)工作(Do)上，我(I)們要(Want)構建坦誠的(Of)文化，遇到(Arrive)力所不(No)及的(Of)問題要(Want)及時(Hour)反饋、尋求幫助，否則就有可能錯過解決問題的(Of)最佳時(Hour)機。

3、結果導向。解決問題有兩種方式，一(One)種是救火式，即把眼前的(Of)問題解決掉。另一(One)種是從機制上解決問題。對于(At)相似的(Of)或發生(Born)頻率較高的(Of)問題，我(I)們要(Want)通過流程和(And)制度的(Of)優化，工藝和(And)技術的(Of)變革，預防和(And)控制措施的(Of)完善，去根本性解決問題。而判斷問題是否得到(Arrive)徹底解決，不(No)是憑感覺，憑印象，更不(No)是講故事，而應是真實的(Of)分析數據。比如說物流内部機制運行得是否正常，我(I)們可以(By)通過客戶的(Of)簽核交期達成率、客戶投訴次數、物料配套率以(By)及均衡生(Born)産率等數據來(Come)判斷，如果分析數據不(No)理想說明物流管理的(Of)邏輯、機制或者是執行過程出(Out)了問題。而評價一(One)個(Indivual)部門管理得好不(No)好，我(I)們要(Want)看各項關鍵指标的(Of)達成情況。公司在(Exist)年度戰略會上就明确了各事業部、各部門、各班組的(Of)各項關鍵指标和(And)預算目标，整合資源達成目标是每一(One)名管理幹部的(Of)價值體現。如果我(I)們不(No)能理性的(Of)看待真實業績和(And)各項指示的(Of)達成情況，就會飄飄然，而不(No)知自我(I)。

提高解決問題的(Of)能力，首先要(Want)學會通過與标杆企業的(Of)對比和(And)客戶需求來(Come)界定問題，并認識到(Arrive)問題是一(One)個(Indivual)變量。其次是要(Want)學會給下屬團隊鋪路，也就是理邏輯和(And)建體系，要(Want)讓下屬少犯錯、好做事。其三是整合資源解決問題，當遇到(Arrive)力所不(No)及的(Of)問題時(Hour)要(Want)懂得借助外力來(Come)完成任務，并從機制上去做好預防和(And)控制工作(Do)。判定一(One)個(Indivual)問題是否徹底解決要(Want)用(Use)關鍵指标去衡量，用(Use)客觀數據去分析。