管人(People)、理事、造物的(Of)落腳點

2021年7月5日，在(Exist)周一(One)經理例會上，總經理王風華先生(Born)闡述公司提出(Out)的(Of)生(Born)産管理“管人(People)、理事、造物”的(Of)三個(Indivual)核心職能不(No)能隻停留在(Exist)口号上，對待工作(Do)我(I)們要(Want)務實，公司要(Want)求生(Born)産管理從以(By)下三個(Indivual)方面把 “管人(People)、理事、造物”的(Of)理念切入實際工作(Do)，即管人(People)管分配，造物看計劃，理事關注異常和(And)尾數。

一(One)、管人(People)管分配

自開工以(By)來(Come)，公司高層一(One)直在(Exist)爲(For)焊接部的(Of)産能提升而出(Out)謀劃策和(And)忙碌。由于(At)焊接部的(Of)産能不(No)能快速提升，引起了一(One)些連鎖反應，即金屬架訂單負荷超标、客訴繁發、成品車間的(Of)物料供應不(No)足等問題。而導緻産能不(No)能快速提升的(Of)主要(Want)原因是人(People)的(Of)問題，當前焊接部面臨好的(Of)技術工招不(No)進來(Come)，學徒工需要(Want)時(Hour)間培訓。通過深層次分析，技術工人(People)招不(No)進來(Come)的(Of)主要(Want)原因是焊接部的(Of)薪資分配出(Out)了問題。在(Exist)推行集體績效薪資制的(Of)初期，我(I)就提醒生(Born)産、人(People)資和(And)财務負責人(People)，集體績效薪資制是雙刃劍，如果不(No)去不(No)斷優化薪資結構，不(No)關注員工的(Of)收入情況，集體績效薪資制就有可能成爲(For)變相的(Of)“吃大(Big)鍋飯”，既激不(No)起員工積極向上的(Of)動力，又不(No)能充分發揮員工的(Of)潛能，最終會造成高效率的(Of)員工流失，平庸的(Of)員工卻留在(Exist)公司。三年來(Come)，由于(At)财務部隻是關注總的(Of)工資成本，人(People)資部未關注焊接部的(Of)薪資分配結構和(And)員工的(Of)實際收入，導緻今年焊接部技術工招聘難度加劇。2020年，公司提出(Out)“以(By)薪資留人(People)、環境留人(People)和(And)文化留人(People)”。在(Exist)“薪資留人(People)”方面，我(I)們不(No)能停留在(Exist)口頭上，公司的(Of)戰略項目中明确指出(Out)“管理要(Want)爲(For)分配服務”。如果分配機制不(No)科學，員工拿不(No)到(Arrive)穩定和(And)相對有競争力的(Of)收入就會選擇離開。在(Exist)新中國(Country)成立之前，爲(For)什麽貧下中農願意擁護共産黨，追随共産黨？除了從思想上喚起貧下中農的(Of)共鳴外，還有一(One)個(Indivual)非常重要(Want)的(Of)因素就是共産黨人(People)通過打土豪、分田地，實施土改等政策解決了農村貧下中農的(Of)分配問題，讓貧下中農有飯吃、有衣穿、有生(Born)活保障。在(Exist)分配方面，一(One)方面我(I)們要(Want)制定合理的(Of)薪資分配機制，要(Want)根據崗位的(Of)技能要(Want)求、工作(Do)強度、工作(Do)環境、創造的(Of)價值等來(Come)綜合評估薪資等級和(And)等級系數，每一(One)個(Indivual)崗位都要(Want)有對應的(Of)坐标，比如說一(One)名QC的(Of)技能比普通的(Of)包裝員工要(Want)高，那麽QC的(Of)薪資就相對比包裝員工要(Want)高，否則就有可能造成QC的(Of)流失或員工不(No)願意從事QC工作(Do)。另一(One)方面，不(No)能因爲(For)管理混亂讓員工吃虧。我(I)們不(No)能因爲(For)排單不(No)合理、物料不(No)配套、生(Born)産管理不(No)當等原因造成員工的(Of)實際收入減少。我(I)們要(Want)通過科學的(Of)管理方式讓員工的(Of)收入有保障，并且每年有一(One)定幅度的(Of)上升。故而，公司要(Want)求人(People)資部和(And)生(Born)産幹部密切關注員工的(Of)效率，關注每一(One)名員工的(Of)收入動态曲線，一(One)旦發現員工的(Of)效率不(No)達标或實際收入有下降的(Of)趨勢就應介入調查，并制定相應的(Of)改善措施。

二、理事關注異常和(And)尾數

這(This)幾個(Indivual)月，因爲(For)異常處理周期長、尾數清理進度緩慢，常常觸發五級預警，這(This)些現象說明我(I)們的(Of)管理幹部時(Hour)間觀念差，執行态度存在(Exist)問題，沒有充分認知到(Arrive)自己的(Of)角色，沒有履行好“理事”的(Of)職責。理想狀态下，物料上線後，經過流水線生(Born)産可以(By)從頭做到(Arrive)尾，并順利轉序或入庫。但在(Exist)實際生(Born)産中，總會出(Out)現異常，如果生(Born)産管理、生(Born)産經理不(No)及時(Hour)處理異常，就會導緻車間的(Of)在(Exist)制量增加、造成生(Born)産現場混亂，也會導緻生(Born)産車間的(Of)收支不(No)平衡。如果生(Born)産管理不(No)及時(Hour)清尾和(And)收尾，就會導緻訂單周期拖長、增加客戶取消尾數的(Of)風險，也會直接影響企業的(Of)盈利。比方說1000付的(Of)訂單，如果有30付尾數沒有及時(Hour)清理造成客人(People)取消這(This)30付尾數，對公司來(Come)說就意味着減少了3%的(Of)利潤。尾數是生(Born)産問題的(Of)集中體現，我(I)們要(Want)通過尾數處理來(Come)追溯問題的(Of)源頭，找到(Arrive)失效點。異常處理和(And)收尾清尾工作(Do)是生(Born)産管理“理事”的(Of)落腳點。作(Do)爲(For)生(Born)産管理不(No)能有惰性思維，清尾收尾工作(Do)不(No)能依賴生(Born)管，異常處理不(No)能依賴品管，而應積極主動，不(No)但每天的(Of)生(Born)産任務要(Want)做到(Arrive)日清日畢，而且異常處理和(And)清尾收尾工作(Do)也要(Want)做到(Arrive)日清日畢，并養成良好的(Of)“理事”習慣。

三、造物看計劃

“造物”除了要(Want)有工匠精神外，生(Born)産管理還應關注生(Born)産計劃和(And)資源調配。一(One)支部隊在(Exist)作(Do)戰的(Of)前昔，作(Do)爲(For)指戰員要(Want)根據總體的(Of)作(Do)戰意圖進行情報分析、行軍路線設計、各作(Do)戰單元的(Of)任務布置及戰前動員等。甚至前線指戰員還要(Want)親自到(Arrive)戰争發生(Born)地去實地勘察地形地貌、敵軍布防、火力配制等情況。同時(Hour)，在(Exist)戰争打響前，指戰員還要(Want)确保火炮、槍支、彈藥、糧食、急救用(Use)品等物資配制到(Arrive)位。搞生(Born)産就如同行軍打仗，當生(Born)管員把月、周、日的(Of)生(Born)産計劃發到(Arrive)生(Born)産部門後，生(Born)産經理應組織車間管理和(And)生(Born)管員一(One)起分析排單的(Of)合理性，在(Exist)分析過程中要(Want)綜合考慮任務量、調機款數、人(People)員配制、設備産能、模夾具需求、工藝難易程度等因素。若有資源短缺應向相關職能部門提出(Out)要(Want)求或尋求支援，對物料上線前不(No)能解決的(Of)資源，生(Born)産管理應同生(Born)管員協商對生(Born)産計劃重新調整。一(One)旦生(Born)産計劃确定下來(Come)後，生(Born)産經理要(Want)組織車間管理根據分配給各班組的(Of)任務，去準備資源，包括人(People)員調配，機器調試，模夾具和(And)檢具的(Of)制作(Do)，封闆、圖紙、訂單的(Of)準備，物料的(Of)領用(Use)等。

管人(People)要(Want)管好分配，隻有建立合理的(Of)薪酬分配機制才能讓好的(Of)員工留得住，優秀的(Of)員工進得來(Come)，不(No)合格的(Of)員工出(Out)得去，并能激發員工積極向上的(Of)動力和(And)潛能。理事就是要(Want)做好異常處理和(And)尾數清理工作(Do)，及時(Hour)處理異常和(And)尾數不(No)僅可理順内部管理，還會提高客戶服務質量和(And)增加訂單的(Of)利潤點。造物就是要(Want)關注生(Born)産計劃和(And)資源配制，隻有計劃得當、物料充足、資料到(Arrive)位等才能确保生(Born)産順暢，才能确保生(Born)産任務做到(Arrive)日清日畢。