創造成本競争優勢

 2021年7月12日，在(Exist)周一(One)經理例會上，總經理王風華先生(Born)闡述了管理幹部要(Want)有成本意識，爲(For)企業創造成本競争優勢。

 美國(Country)的(Of)經濟學家波特提出(Out)總成本領先戰略，即成本領先要(Want)求堅決地建立起高效規模的(Of)生(Born)産設施，在(Exist)經驗的(Of)基礎上全力以(By)赴降低成本，抓緊成本與管理費用(Use)的(Of)控制，以(By)及最大(Big)限度地減小其它項目的(Of)成本費用(Use)。那麽我(I)們要(Want)如何創造成本競争優勢呢？

一(One)、提高成本意識

眼鏡制造産業鏈的(Of)轉移經曆了從美國(Country)→歐洲→日本→韓國(Country)→台灣→香港→大(Big)陸→東南亞如越南、孟加拉等國(Country)家。通過眼鏡制造産業鏈轉移路線圖不(No)難看出(Out)，眼鏡制造産業鏈是從成本高的(Of)區域向成本低的(Of)區域轉移的(Of)，也就是說成本這(This)條主線驅動着産業鏈的(Of)區域性轉移。我(I)們公司的(Of)競争策略是爲(For)客戶提供最具性價比的(Of)産品，既不(No)過分追求高質量的(Of)産品，也不(No)卷入劣質低成本的(Of)惡性競争。要(Want)想持之以(By)恒的(Of)執行這(This)一(One)競争策略，就需要(Want)瓯海全體同仁提高成本意識。公司早在(Exist)2004年就提出(Out)“穩、準、省”三字方針，簡單地講“穩”就是品質要(Want)穩，“準”就是交期要(Want)準，“省”就是成本要(Want)省。公司高層一(One)直倡導勤儉節約，也因爲(For)在(Exist)日常經營活動中始終貫穿“成本要(Want)省”這(This)一(One)主線，才使公司立足于(At)眼鏡行業而不(No)被淘汰，才不(No)會像某些同行企業因爲(For)追求高大(Big)上而由強變弱，才使瓯海在(Exist)發展中壯大(Big)、在(Exist)穩健中前行。但是，我(I)們一(One)些年輕的(Of)管理幹部不(No)當家不(No)知柴米油鹽貴，沒有把這(This)一(One)優良傳統傳承下來(Come)。2021年公司同樣面臨着巨大(Big)的(Of)成本壓力，比如彙率貶值、原材料成本上升、工資成本增加、客戶壓價導緻産品平均單價下降等。瓯海沒有自主品牌、沒有如華宏那樣的(Of)綜合實力對産品有定價權，我(I)們是一(One)家制造企業，制造業屬于(At)産業鏈的(Of)最底端，利潤空間非常有限。如果我(I)們不(No)做好成本管控就難以(By)實現盈利目标，甚至虧損。瓯海是一(One)家有使命、有願景、有追求的(Of)企業，我(I)們希望在(Exist)瓯海工作(Do)的(Of)每一(One)名員工的(Of)工作(Do)環境更好一(One)點，生(Born)活福利更優越一(One)些，故而公司在(Exist)新工業園區的(Of)所有車間都安裝了中央空調，在(Exist)生(Born)活區規劃員工健身房、幼兒園等場所。但是，要(Want)想實現企業使命、願景，讓員工生(Born)活得更好一(One)些的(Of)前提條件是要(Want)讓企業盈利。如果不(No)能實現盈利目标，再好的(Of)願景，再好的(Of)理念，再好的(Of)文化也就隻能是空中樓閣。

二、建立成本管控機制

1、細分科目。爲(For)了管控好成本，公司要(Want)求财務部根據年度預算對每一(One)個(Indivual)事業部、每個(Indivual)部門、每個(Indivual)班組的(Of)成本構成進行細分，包括材料成本、工資成本、輔料成本、管理費用(Use)、房租、機器折舊、異常損失等科目，并根據年度預算設置相應的(Of)成本目标，讓各級管理幹部帶着目标去落實成本管控措施和(And)從事管理活動。

2、定期體檢。公司要(Want)求财務部和(And)資訊部完善數據管理系統，要(Want)确保數據新鮮；要(Want)把成本預算的(Of)實際達成情況由以(By)月爲(For)周期，縮短到(Arrive)周、到(Arrive)天，甚至到(Arrive)班；對數據管理要(Want)做到(Arrive)及時(Hour)采集、及時(Hour)分析、及時(Hour)判斷和(And)快速決策。當某一(One)項成本費用(Use)超标時(Hour)系統會自動對事業部、部門或班組負責人(People)發出(Out)預警信息。比如說輔料成本管控方面，我(I)們要(Want)學習銀行對個(Indivual)人(People)信用(Use)卡或儲蓄卡的(Of)管理方法，當輔料成本超标時(Hour)，系統會限制物料的(Of)領用(Use)量或者對生(Born)産單位建立一(One)定比例的(Of)授信額度。同時(Hour)财務部要(Want)落實記賬式财務向管理式财務轉變，要(Want)到(Arrive)現場調查成本超标的(Of)原因，并幫助當事部門制定相應的(Of)改善措施。

3、持續優化。成本結構是一(One)個(Indivual)動态的(Of)過程，不(No)能用(Use)一(One)個(Indivual)固定的(Of)值來(Come)衡量，需要(Want)我(I)們在(Exist)管理活動中持續優化。比如管理費用(Use)的(Of)增加、财務費用(Use)的(Of)變化、材料價格的(Of)上漲、人(People)工成本的(Of)上升、客戶需求的(Of)變化等因素都會影響成本比重的(Of)變化，這(This)時(Hour)候就需要(Want)我(I)們在(Exist)管理活動中做到(Arrive)此漲彼消。那麽如何做到(Arrive)此漲彼消呢？就拿材料價格上漲來(Come)說，公司要(Want)求财務部對所有材料的(Of)使用(Use)量進行曆史數據綜合分析，對采購量大(Big)的(Of)物料要(Want)與供應商進行大(Big)宗議價。同時(Hour)，對同一(One)種材料要(Want)多找幾個(Indivual)供應商進行比價，對性價比更高的(Of)配件和(And)材料可以(By)根據供應商變更流程實施變更。再比如說，每年公司都會根據外部環境的(Of)薪酬狀況、員工的(Of)業績達成情況等因素對員工進行加薪。員工加薪如果不(No)作(Do)任何改變就會導緻工資成本上升，這(This)時(Hour)就需要(Want)人(People)資部主導落實此漲彼消計劃，比如說通過精兵簡政來(Come)優化人(People)才結構，通過機改技改提升人(People)效來(Come)實現此漲彼消。

4、确保盈利。公司要(Want)求每個(Indivual)月的(Of)生(Born)産計劃下發到(Arrive)生(Born)産車間前，物流部要(Want)把月計劃發給财務部進行核算，核算的(Of)目的(Of)是從源頭上要(Want)達到(Arrive)年度預算和(And)盈利目标。要(Want)确保每個(Indivual)事業部、每個(Indivual)部門和(And)每個(Indivual)班組實現盈利。同時(Hour)對單款架子、單個(Indivual)訂單或單個(Indivual)客戶也要(Want)核算能否盈利。

創造成本競争優勢，一(One)方面是提高管理幹部和(And)員工的(Of)成本意識，讓他(He)們明白公司當前的(Of)處境，把“成本要(Want)省”這(This)根主線貫穿到(Arrive)企業日常運營中來(Come)。另一(One)方面要(Want)建立相應的(Of)成本管控機制，通過細分科目和(And)設定預算目标、定期體檢和(And)預警、此漲彼消計劃的(Of)落實等管理活動來(Come)确保企業的(Of)盈利，并創造成本競争優勢。