自審四種惰怠行爲(For)

2021年9月25日，在(Exist)周六全體幹部早會上，總經理王風華先生(Born)闡述了企業内部要(Want)自審動手不(No)動腦、斬草不(No)除根、遇事怕擔責和(And)隻當傳話筒，這(This)四種惰怠行爲(For)。

一(One)、動手不(No)動腦

第一(One)種惰怠行爲(For)是動手不(No)動腦。在(Exist)日常管理中，我(I)們發現一(One)些員工每天忙忙碌碌，加班加點，但是核心問題沒有解決、指标達不(No)成、業績提升不(No)上去。爲(For)什麽這(This)些人(People)每天任勞任怨，工作(Do)出(Out)不(No)了結果呢？究其原因，我(I)認爲(For)是他(He)們的(Of)思想上存在(Exist)惰怠行爲(For)，習慣于(At)動手不(No)動腦，對職責内的(Of)事或上司交辦的(Of)事情是被動的(Of)、機械的(Of)去執行。或者說他(He)們缺乏系統性解決問題的(Of)思維，沒有帶着目标去執行，在(Exist)他(He)潛意識裏組織或上司讓我(I)去做，我(I)就做去，至于(At)爲(For)什麽去做，怎樣去做，要(Want)做到(Arrive)什麽程度，沒有用(Use)心去思考。一(One)個(Indivual)員工若存在(Exist)動手不(No)動腦的(Of)惰怠行爲(For)，當他(He)遇到(Arrive)問題不(No)是以(By)解決問題的(Of)思維去找方法或向上司尋求資源幫助，而習慣于(At)被動等待，等待上司的(Of)安排，等待别人(People)給處方。這(This)種動手不(No)動腦的(Of)執行就很難把上司交待的(Of)事由1變成2，變成3，反過來(Come)有可能把上司交待的(Of)事由1變成0.8或0.5，甚至更低。思想上的(Of)惰怠有時(Hour)候比行動上的(Of)惰怠更容易迷惑他(He)人(People)，行動上的(Of)惰怠我(I)們看得見，可稽查，能糾偏，而思想上的(Of)惰怠是骨子裏，有一(One)定的(Of)隐避性和(And)欺騙性，其最終結果是讓整個(Indivual)團隊變得暮氣沉沉，或者演變成隻關注過程，不(No)對結果負責的(Of)形式主義。

二、斬草不(No)除根

第二種惰怠行爲(For)是斬草不(No)除根。自從系統設置預警以(By)來(Come)，我(I)們幾乎每天都會收到(Arrive)因品質異常重複發生(Born)的(Of)五級預警。最近某客戶投訴的(Of)爆款拖期共計有19個(Indivual)訂單，其中近50%的(Of)訂單因爲(For)脫焊返工導緻的(Of)拖期。客戶這(This)款架子從開始下單到(Arrive)現在(Exist)已經做了近30萬付，爲(For)什麽還會重複發生(Born)脫焊問題呢？這(This)說明我(I)們的(Of)團隊遇到(Arrive)問題不(No)從根上找原因，解決問題習慣于(At)頭痛醫頭腳痛醫腳。公司從組織架構上設置了品保、工程、計劃科等主抓改善的(Of)部門，也配制了PE、CQE、MPS等從事改善的(Of)崗位。如果這(This)些從事改善崗位的(Of)人(People)員認不(No)清自己的(Of)角色，盡不(No)到(Arrive)自己的(Of)職責和(And)義務，處理問題不(No)能斬草不(No)除根，那麽問題就會“野火燒不(No)盡、春風吹又生(Born)”。爲(For)了杜絕斬草除根這(This)種惰怠行爲(For)，公司明确要(Want)求解決問題要(Want)遵照異常處理三不(No)放過原則，即事故原因分析不(No)清不(No)放過，事故責任人(People)和(And)團體沒有受到(Arrive)教育不(No)放過，沒有采取切實可行的(Of)預防措施和(And)處理結果未經驗證不(No)放過。

三、遇事怕擔責

第三種惰怠行爲(For)是遇事怕擔責。遇事怕擔責主要(Want)表現在(Exist)以(By)下兩個(Indivual)方面：一(One)是管理者習慣先找别人(People)的(Of)問題，不(No)找自己的(Of)問題;習慣去講一(One)大(Big)堆别人(People)的(Of)問題，從來(Come)不(No)講自己的(Of)問題。二是遇事拖拉不(No)拍闆。比如最近品管部的(Of)基層幹部反映一(One)些中高層在(Exist)處理問題習慣于(At)口頭交待，在(Exist)處理一(One)些品質異常需要(Want)走特采程序時(Hour)，不(No)敢在(Exist)特采單上簽字，導緻異常處理一(One)拖再拖，直到(Arrive)客戶投訴了才迫于(At)上層壓力着手解決。如果管理者遇事怕擔責，就是把包袱扔給了上司，導緻高層肩上背了很多猴子，讓公司高層成了救火隊長，每天有處理不(No)完的(Of)異常。爲(For)了快速的(Of)解決問題，做到(Arrive)責任止于(At)此，公司在(Exist)2021年9月20日經理例會上明确要(Want)求：1、隻要(Want)物料發到(Arrive)車間，生(Born)産經理就是第一(One)責任人(People)，要(Want)做到(Arrive)責任止于(At)此；2、要(Want)求生(Born)産經理主導處理異常、尾數和(And)補料等工作(Do)，并做到(Arrive)日清日畢；3、要(Want)求生(Born)産經理指導生(Born)管員和(And)QA的(Of)工作(Do)，并監督他(He)們把工作(Do)做到(Arrive)日清日畢。

四、隻做傳話筒

第四種惰怠行爲(For)是隻做傳話筒。隻做傳話筒主要(Want)表現在(Exist)以(By)下幾個(Indivual)方面：1、與客戶的(Of)溝通時(Hour)，把企業内部信息不(No)加以(By)過濾，不(No)考慮某些信息傳遞給客戶會帶來(Come)什麽後果，直白的(Of)傳遞客戶。對客戶反饋的(Of)信息不(No)加以(By)整理直接傳遞相關部門。2、對公司的(Of)政策、流程、制度不(No)去深入理解，不(No)用(Use)下屬或員工聽得懂的(Of)語言去解讀，不(No)考慮每個(Indivual)人(People)的(Of)理解能力的(Of)差異化，照本宣科的(Of)對員工讀一(One)遍，就萬事大(Big)吉。3、作(Do)爲(For)策劃者不(No)深入實際，對自己策劃的(Of)流程過于(At)理想主義，總以(By)爲(For)流程設置好了員工就會執行，至于(At)流程是否便于(At)員工操作(Do)不(No)去親自驗證，員工是否執行到(Arrive)位不(No)深入現場了解和(And)督導。4、對上司的(Of)指令不(No)加以(By)領悟，不(No)分場景、不(No)分對象照着原話對下屬複述一(One)遍，複述完後甚至加一(One)句是某某領導要(Want)求，把自己置身事外，充當老好人(People)。5、出(Out)了問題，習慣于(At)通過電話或郵件要(Want)求下去，不(No)管這(This)個(Indivual)事情該不(No)該做、要(Want)不(No)要(Want)做，下屬會不(No)會做，反正不(No)是自己親自做，這(This)樣一(One)來(Come)就讓下屬苦不(No)堪言，不(No)能聚焦主要(Want)工作(Do)。作(Do)爲(For)管理者不(No)應隻做過傳話筒，對客戶的(Of)信息、公司的(Of)要(Want)求、上級的(Of)指令等首先自己要(Want)理解其意義、明了其根源、領悟得透徹，才能深入淺出(Out)的(Of)講給員工聽，才能指導員工用(Use)正确的(Of)方法做正确的(Of)事，才能起到(Arrive)承上啓下的(Of)作(Do)用(Use)。

動手不(No)動腦是思想和(And)骨子裏的(Of)惰怠，它具有一(One)定的(Of)隐避性和(And)欺騙性，其最終會演變成隻關注過程，不(No)對結果負責的(Of)形式主義。遇到(Arrive)問題不(No)從源頭找原因，處理問題不(No)斬草除根，問題就永遠得不(No)到(Arrive)徹底解決。遇事怕擔責，把責任推給别人(People)，把猴子扔給了上司，就是對工作(Do)的(Of)懈怠。對客戶的(Of)信息、公司的(Of)要(Want)求、上級的(Of)指令，管理者要(Want)理解其意義、明了其根源、領悟得透徹，才能深入淺出(Out)的(Of)講給員工聽，才能指導員工用(Use)正确的(Of)方法做正确的(Of)事，才能起到(Arrive)橋梁和(And)紐帶作(Do)用(Use)。