内部管理三問

2022年5月28日，在(Exist)周六全體管理幹部早會上，總經理王風華先生(Born)讓運營總監和(And)物流副總分享了本次由總經辦牽頭組織的(Of)内審時(Hour)所發現的(Of)問題，并以(By)此爲(For)引題，闡述了内部管理“三問”，即如果我(I)們的(Of)系統這(This)麽完美，爲(For)什麽有這(This)麽多的(Of)行爲(For)遊離在(Exist)系統之外？如果我(I)們的(Of)内控這(This)麽健全，爲(For)什麽有這(This)麽多的(Of)問題經常發生(Born)？如果我(I)們的(Of)管理這(This)麽有邏輯,爲(For)什麽有這(This)麽多的(Of)問題長期得不(No)到(Arrive)解決？

這(This)周，在(Exist)總經辦的(Of)牽頭下，内審組對各模塊的(Of)管理現狀進行了審核和(And)評估。在(Exist)内審過程中，我(I)們發現了一(One)些不(No)規範的(Of)問題，比如ERP系統部分模塊之間的(Of)數據關聯性不(No)強、業務員銷單滞後、倉庫工作(Do)人(People)員不(No)及時(Hour)輸單等。造成上述問題，一(One)方面是工作(Do)人(People)員專業性不(No)足，另一(One)方面是員工在(Exist)日常工作(Do)中沒有養成按規矩做事的(Of)工作(Do)習慣。今天所講的(Of)“内部管理三問”是對過去工作(Do)不(No)足的(Of)總結，是對企業精神“認真、嚴謹、規範、高效”踐行情況的(Of)反省。同時(Hour)，也是我(I)們未來(Come)改善的(Of)工作(Do)重點之一(One)。

一(One)、如果我(I)們的(Of)系統這(This)麽完美，爲(For)什麽有這(This)麽多的(Of)行爲(For)遊離在(Exist)系統之外？

早在(Exist)2007年，公司就開始推行ERP系統，讓大(Big)家在(Exist)智能平台上，按統一(One)的(Of)規則做事。過去15年了，我(I)們的(Of)日常工作(Do)還有很多行爲(For)是遊離于(At)系統之外。譬如經常發生(Born)删單的(Of)現象導緻系統中的(Of)數據前後銜接不(No)起來(Come)，實物入庫了還需要(Want)補齊前工序的(Of)首檢确認記錄，貨都發給客戶了系統中的(Of)測試報告還沒有上傳……公司把架構、體系、制度、流程等融入系統,其目的(Of)是希望确保物流、信息流和(And)數據流的(Of)統一(One)性，爲(For)決策層的(Of)判斷和(And)決策提供準确、及時(Hour)的(Of)信息。但是，由于(At)員工的(Of)工作(Do)習慣問題，導緻ERP系統中的(Of)數據和(And)信息不(No)能反應當下實際狀态。由于(At)管理者在(Exist)處理問題時(Hour)沒有做到(Arrive)當人(People)、當地、當時(Hour)解決，影響了問題處理的(Of)時(Hour)效性。這(This)段時(Hour)間，我(I)經常講到(Arrive)一(One)個(Indivual)案例：4月30日，由于(At)雅格分廠停電，導緻亮燈看闆因産出(Out)不(No)足而觸發預警。雅格生(Born)産副總李磊到(Arrive)5月4日（五一(One)收假後）才回複4月30日的(Of)預警。預警的(Of)目的(Of)是什麽？不(No)是補記錄，而是讓管理者在(Exist)收到(Arrive)預警信息後第一(One)時(Hour)間到(Arrive)現場，快速的(Of)解決問題。公司推行ERP系統一(One)方面是實現物流、信息流和(And)數據流的(Of)合一(One)，另一(One)方面是通過ERP系統管理工具來(Come)約束員工的(Of)操作(Do)行爲(For)和(And)改變員工工作(Do)的(Of)随意性。記得在(Exist)2017年的(Of)“三流會”上，公司要(Want)求業務、财務和(And)生(Born)産等單位的(Of)負責人(People)列席會議，其目的(Of)是讓不(No)同的(Of)模塊的(Of)工作(Do)人(People)員在(Exist)ERP系統上協同作(Do)戰，以(By)确保數據流和(And)信息流的(Of)準确性和(And)及時(Hour)性。從今日起，在(Exist)系統數據維護方面，無論是策劃者、執行層，還是監督單位都要(Want)正視問題，并找方法解決問題。比如是邏輯和(And)流程問題，标準辦要(Want)牽頭策劃；是系統本身功能不(No)足或存在(Exist)漏洞，資訊部要(Want)補齊短闆和(And)完善系統；是執行過程中不(No)按要(Want)求做事的(Of)問題，分管負責人(People)要(Want)做好督導，監督單位要(Want)拿出(Out)态度來(Come)，該處罰的(Of)要(Want)從嚴處罰；對不(No)能勝任工作(Do)或沒有成長思維的(Of)人(People)員，人(People)資部要(Want)做好人(People)員儲備，該換人(People)的(Of)要(Want)換人(People)。

二、如果我(I)們的(Of)内控這(This)麽健全，爲(For)什麽有這(This)麽多的(Of)問題經常發生(Born)？

在(Exist)内審末次會議上，内審負責人(People)問到(Arrive)系統中的(Of)數據與實物的(Of)流轉是否一(One)緻時(Hour)，财務人(People)員回複：通過盤點确定實物都在(Exist)車間或倉庫，但是由于(At)工作(Do)人(People)員沒有及時(Hour)繳單或輸單，導緻系統裏的(Of)數據不(No)能反應物料的(Of)真實流轉狀态。如果系統裏的(Of)數據不(No)準确，不(No)能爲(For)管理者的(Of)判斷和(And)決策提供依據，就等同于(At)内控失效。在(Exist)日常工作(Do)中，類似的(Of)情況還有很多，比如内審組成員發現：業務員的(Of)工作(Do)習慣很不(No)好，貨都發給客戶了，一(One)兩周還不(No)銷單；MPS專員在(Exist)簽核交期時(Hour)沒有考慮到(Arrive)工藝的(Of)複雜程度；物控員在(Exist)下采購時(Hour)沒有認真評估供應商的(Of)産能等等。其實，内控工作(Do)是否健全，不(No)是看你邏輯策劃得有多嚴謹、流程有多規範、系統中設置的(Of)控制點有多少，而是看你的(Of)執行過程是否遵循規則，執行結果是否達到(Arrive)預期。客觀的(Of)說，如果我(I)們的(Of)内控健全就不(No)會出(Out)現這(This)麽多拖期訂單，如果我(I)們的(Of)内控健全就不(No)應該出(Out)現産出(Out)不(No)均衡，如果我(I)們的(Of)内控健全就不(No)應該有那麽多尾數長期沒有清完……在(Exist)内控方面，我(I)們要(Want)有以(By)結果爲(For)導向的(Of)思維，不(No)能看你做了什麽，而是看你實現了什麽。我(I)們不(No)能做規劃的(Of)優等生(Born)，執行結果的(Of)困難戶。

三、如果我(I)們的(Of)管理這(This)麽有邏輯,爲(For)什麽有這(This)麽多的(Of)問題長期得不(No)到(Arrive)解決？

今天早上，我(I)收到(Arrive)A009客戶關于(At)闆材架高低腳的(Of)投訴和(And)Q005客戶的(Of)交期投訴。這(This)兩起投訴也是我(I)們長期得不(No)到(Arrive)解決的(Of)問題。在(Exist)日常管理工作(Do)中，類似的(Of)問題還有很多，比如稽查部門每周通報PE策劃存在(Exist)工序多建或少建的(Of)問題、成品車間發現腳套松動問題、一(One)些五級預警長期消不(No)掉等。如果我(I)們的(Of)管理工作(Do)這(This)麽有邏輯，就不(No)會出(Out)現這(This)麽多問題長期得不(No)到(Arrive)解決。一(One)個(Indivual)學習型的(Of)組織應有成長思維，能把學到(Arrive)的(Of)知識應用(Use)到(Arrive)工作(Do)中去，把工作(Do)中的(Of)經驗進行總結并制定成标準。其實，最好的(Of)學習就是問題學習，即在(Exist)解決問題的(Of)過程中去汲取教訓和(And)總結規律。如果不(No)能學以(By)緻用(Use)，那麽我(I)們組織的(Of)如經理讀書會、讓經理每天寫讀書心得，讓CQE寫CAP改善報告并到(Arrive)車間培訓等活動的(Of)意義和(And)價值又如何體現？

無論是系統維護還是内控管理，我(I)們都應遵循“認真、嚴謹、規範、高效”的(Of)企業精神。在(Exist)系統數據維護的(Of)方面，策劃者、執行層和(And)監督單位都要(Want)正視問題，找方法解決問題，并讓員工養成按要(Want)求做事的(Of)工作(Do)習慣。在(Exist)内控方面，我(I)們要(Want)以(By)結果爲(For)導向，不(No)能做規劃的(Of)優等生(Born)，執行結果的(Of)困難戶。同時(Hour)，我(I)們要(Want)有成長思維，做到(Arrive)學以(By)緻用(Use)，在(Exist)解決問題的(Of)過程中去汲取教訓和(And)總結規律。