誠實面對自己，做到(Arrive)知行合一(One)

2022年10月22日，在(Exist)周六全體管理幹部早會上，總經理王風華先生(Born)讓标準辦主任龍衛權分享了某戰略客戶案例，并以(By)此爲(For)引題闡述了誠實面對自己，從“我(I)”到(Arrive)“我(I)們”，做到(Arrive)知行合一(One)這(This)三個(Indivual)方面的(Of)管理思路。

某戰略客戶案例調查結果反應出(Out)企業内部存在(Exist)一(One)些問題：比如滾筒未做出(Out)入桶時(Hour)間記錄、WI未及時(Hour)更新、操作(Do)人(People)員不(No)懂操作(Do)指引、工藝稽核存在(Exist)應付的(Of)現象等。上述的(Of)這(This)些問題最終導緻客戶質疑我(I)們的(Of)生(Born)産能力和(And)内控能力。如何從根源上解決這(This)些問題呢？我(I)覺得應從誠實面對自己，從“我(I)”到(Arrive)“我(I)們”，做到(Arrive)知行合一(One)，這(This)三個(Indivual)方面去下功夫。

一(One)、誠實面對自己

在(Exist)日常管理活動中，我(I)們會碰到(Arrive)這(This)樣或那樣的(Of)問題長期得不(No)到(Arrive)解決，其根本原因就在(Exist)于(At)我(I)們不(No)能誠實的(Of)面對自己、不(No)能誠實的(Of)面對問題。小孩子爲(For)什麽學東西那麽快？因爲(For)童言無忌，他(He)們不(No)懂就問。爲(For)什麽30--40多歲的(Of)我(I)們學東西這(This)麽慢？因爲(For)我(I)們好面子，不(No)敢問，不(No)肯面對自己的(Of)問題，總以(By)爲(For)到(Arrive)了這(This)個(Indivual)年紀，坐到(Arrive)了這(This)個(Indivual)位置就應該什麽都會，什麽都懂。比如，前幾任PE，做金屬架出(Out)身的(Of)給闆材制定标準、做闆材架出(Out)身的(Of)給金屬策劃工藝。大(Big)家都片面的(Of)認爲(For)PE工程師就應該什麽都要(Want)懂，就應該是全能的(Of)。記得前幾屆特訓班裏有個(Indivual)學員剛從闆材肶部管理晉升爲(For)生(Born)産經理。有一(One)次在(Exist)特訓班上課時(Hour)，我(I)問他(He)每天的(Of)工作(Do)安排，他(He)告訴我(I)說每天有一(One)項很重要(Want)的(Of)工作(Do)是到(Arrive)闆材車房去确認産品。那時(Hour)候的(Of)車房還是手工車圈，一(One)個(Indivual)昨天還在(Exist)肶部做管理的(Of)人(People)就因爲(For)今天做了經理，他(He)就比車房管理更懂車房了嗎？顯然不(No)是，隻是因爲(For)我(I)們沒有誠實的(Of)面對自己，覺得自己是經理了就不(No)好意思承認自己不(No)如下屬。上述現象之所以(By)發生(Born)，也說明我(I)們在(Exist)“知不(No)知”上出(Out)了問題。要(Want)想正視自己的(Of)問題，解決“知不(No)知”的(Of)問題，我(I)們就要(Want)找到(Arrive)适合自己的(Of)學習方法。前兩天，在(Exist)特訓班給學員上課時(Hour)，我(I)給他(He)們講了個(Indivual)案例，拿安安與多多舉例，老大(Big)多多喜歡看書，能接受大(Big)量的(Of)文字信息，比如《三國(Country)》、《水浒》、《西遊記》等都看；老二安安就不(No)喜歡看文字多的(Of)課外讀物，他(He)喜歡聽、喜歡看帶圖片的(Of)讀物或視頻。我(I)們不(No)能說誰的(Of)方法更好，适合自己并能學到(Arrive)自己所需知識都是好方法。每年公司基層員工有50%以(By)上的(Of)流動率，而且70%都是初中及以(By)下的(Of)文化程度。我(I)們的(Of)操作(Do)指引、品質标準是做給誰看？是我(I)們的(Of)基層員工。如果這(This)些标準都是滿版的(Of)文字，你覺得這(This)些基層員工能看的(Of)下去？能看得懂？故而，公司要(Want)求标準辦、品保部、人(People)力資源部等策劃單位要(Want)接地氣，多去現場了解實際情況，培訓教材要(Want)做到(Arrive)圖文并茂，傳授給員工技能要(Want)用(Use)員工能接受和(And)理解的(Of)方式傳達。

二、從“我(I)”到(Arrive)“我(I)們”

參加周六管理幹部早會的(Of)有180-190人(People)，如果我(I)們工廠按1800多人(People)來(Come)計算，平均每個(Indivual)人(People)要(Want)管理10來(Come)個(Indivual)員工，我(I)們一(One)定要(Want)學會從“我(I)”到(Arrive)“我(I)們”的(Of)轉變。企業内部從班組、車間，到(Arrive)部門、事業部有許多大(Big)大(Big)小小的(Of)組織。每名組織成員一(One)個(Indivual)小小的(Of)失誤都會影響組織的(Of)業績。在(Exist)工作(Do)中，從副總到(Arrive)經理、從經理到(Arrive)管理、再到(Arrive)技術員和(And)作(Do)業員都要(Want)弄清楚做什麽？爲(For)什麽要(Want)做？怎麽做？做出(Out)什麽樣的(Of)結果？隻有統一(One)了思想和(And)認知，堅定了信念，才會力出(Out)一(One)孔，才能把事情做好。比如PE在(Exist)制訂工藝标準或操作(Do)指引時(Hour)，如果不(No)懂可以(By)到(Arrive)車間去看、去問、去學，把了解到(Arrive)的(Of)知識記錄下來(Come)，經過驗證确實可行，則可以(By)制訂成相應的(Of)标準。生(Born)産部門也應如此，如果PE制訂的(Of)标準看不(No)懂或者标準缺乏可行性應及時(Hour)提出(Out)來(Come)，要(Want)求PE組織培訓或者要(Want)求他(He)們重新評估、變更标準。在(Exist)跨部門協作(Do)時(Hour)，不(No)管是策劃部門、執行部門還是監督部門同樣需要(Want)目标一(One)緻。隻有上下級之間、兄弟部門之間統一(One)了認知，達成了共識，才能圍繞共同的(Of)目标去努力、才能避免工作(Do)中的(Of)應付。

三、知、行、果一(One)緻

老祖宗告訴我(I)們“要(Want)聽其言、觀其行、察其果”。如果現在(Exist)結果不(No)好，我(I)們就要(Want)去反思我(I)們是否做到(Arrive)了知行合一(One)。而且要(Want)問這(This)個(Indivual)“知”是否爲(For)“真知”，“行”是否爲(For)“真行”。我(I)們不(No)但要(Want)“知”，還必須是“真知”。一(One)知半解不(No)是真知、模棱兩可也不(No)是真知，隻有真正了解他(He)的(Of)起因、原理與底層邏輯，并且能夠指導行動才算真知。在(Exist)日常管理活動中，我(I)們有60%以(By)上的(Of)問題都是在(Exist)“知不(No)知”上出(Out)了問題， “無知”則會應付，而且是最大(Big)的(Of)應付。有了“真知”的(Of)指導才會有“真行”，真行不(No)是别人(People)提醒或監督才去做，而是因爲(For)我(I)們都知道這(This)個(Indivual)事情必須要(Want)做。我(I)們有自己的(Of)原則與底線，知道什麽事該做、什麽事不(No)該做；我(I)們有自己的(Of)準則與判斷，知道什麽是對的(Of)、什麽是錯的(Of)。有了“真知”與“真行”自然而然就會有一(One)個(Indivual)好的(Of)結果。

誠實面對自己就是要(Want)客觀的(Of)認知自己和(And)下屬團隊，不(No)能屁股決定大(Big)腦。在(Exist)解決員工知不(No)知的(Of)問題時(Hour)要(Want)接地氣，多去現場了解實際情況，培訓教材要(Want)做到(Arrive)圖文并茂、所傳授的(Of)技能要(Want)讓員工能接受與理解。從“我(I)”到(Arrive)“我(I)們”就是要(Want)打造上下同欲、力出(Out)一(One)孔的(Of)團隊，并圍繞目标一(One)起努力、共同奮鬥。隻有真正了解它的(Of)起因、原理與底層邏輯，并且能夠指導行動才算真知。有了“真知”的(Of)指導才會有“真行”，真行不(No)是别人(People)提醒或監督才去做，而是因爲(For)我(I)們都知道這(This)個(Indivual)事情必須要(Want)做。當做到(Arrive)真知和(And)真行後自然就會有一(One)個(Indivual)好的(Of)結果。